“康威”品牌給筆者的印象非常有限，關鍵詞就三個——一個人、一個數據、一句廣告語——“趙蕊蕊”、“10億”、“2008，不只一個運動場”。“康威”曾簽約趙蕊蕊代言，趙是中國女排較有知名度的一名運動員；“10億”是在國內某份頗具影響力的報紙看到康威的銷售超過這個數額，當時的想法是，才10億？2008年北京奧運會前夕，體育用品品牌的廣告呈現“火拼”態勢，本文主角的電視廣告卻極少見到，然而卻讓我記住了它，不是創意，而是傷感的情緒。事實上奧運會確實主要在“鳥巢”，ADIDAS無疑是官方的主人（李寧雖然來了個突擊，但實屬奧運史上最偶然的營銷），而曾經的國內行業排頭兵，只能在場外說，“2008，不只一個運動場”。     幾年來之所以牢牢記著“康威”（很抱歉，有時會說成是晉江的“康踏”），源于它是曾經的第一。或許第一的表述并不準確，而應該用“排頭兵”。看來廣告領域的“第一勝過最好”的原則，影響效用實實在在。起筆《康威，為什么》，源于見到《南方周末》的相關報道——《康威暮年  壯心不已》，有了了解康威的想法。讓筆者認為分析有價值的理由不僅僅停留于康威這個品牌，它讓筆者深刻認識到，品牌能上能下，第一不會是永遠的第一，品牌之于市場如逆水行舟，不進則退。市場的殘酷性在于，有時候，品牌并沒有退步，但是競爭對手快速發展，你也會“后退”。幾年來，漸行漸遠的運動品牌，絕對不止康威一家，比如雙星。成功的操作值得學習，失敗或者落伍的案例，亦值得我們思考。     1985年，廣東籃球隊隊員出身的黎偉權，創辦了康威公司。1985年之于中國體育用品行業，是一個起了大早的年份了。2年之后，一位17歲少年丁志忠，才從晉江只身去北京；再2年之后，也就是1989年5月，運動員李寧才加盟健力寶。1989年的康威已略有規劃，并憑借先人一步進入體育用品行業，成為行業領跑者，而日后成為中國行業巨頭的李寧與丁志忠才開始摸索。     李寧生逢其時，結交了其時的健力寶的傳奇人物李經緯，李是中國體育營銷的大師。脫胎于健力寶公司，在健力寶、李經緯的支持下，1990年“李寧”品牌贊助亞運會火炬接力，約2億人目睹了這個品牌的“誕生”，其時的亞運會影響力空前。亞運會閉幕的當月，剛剛創立的“李寧”就收到了價值1500萬元的訂貨單，“李寧”服裝一夜之間在中國風行，李寧強勢進入體育用品行業——康威應當有所警覺的。1991年，業內另一位大人物陳義紅及其團隊加盟李寧；1993年開始特許經營，之前李寧研究了國外運動裝的銷售模式，成為內地實施特許經營體系的領先者；1994年，在劉紀鵬教授的推動下，李寧進行產權改革，從健力寶中脫離出來。在這幾年里，李寧公司對于體育營銷與品牌推廣是毫不含糊，93年3月，“李寧”成為七運會圣火采集和傳遞活動的專用裝備，另有十幾家代表團選用“李寧”作為專用產品；1994年，李寧獲得第12屆亞運會中國globrand.com體育代表團亞運裝備的獨家贊助權；1996年，第26屆亞特蘭大奧運會，李寧再次擊退其它品牌，成為中國體育代表團唯一指定領獎裝備，同時為8支國家隊提供運動裝備。     品牌營銷、人才引進、渠道新模式、體制改革，創立幾年里，李寧全面發力，快速取得行業的領導地位，并一直領先至今。據相關資料數據，1994年李寧公司銷售額就高達2.5億元人民幣。次年的第三屆體育用品博覽會，李寧的訂貨額達4.5億元人民幣——占總成交額的一半，毫無疑問，李寧成了行業的領導者。這個事實對應的結局是：康威被超越。     87年少年丁志忠只身遠赴北京，4年后返回泉州，接手公司銷售業務。此君看好中國市場的光明前景與巨大潛力，在泉州同行紛紛以海外訂單為主的模式下，走上了差異化的道路。經過6年漫長的國內渠道布局，于99年全面爆發。99年，丁志忠充當了一次賭徒，把公司幾乎一年的全額利潤壓在孔令輝身上，“CCTV+明星”方式成為泉州打造品牌的通用模式。此舉隨后成就了許多品牌，單單體育用品行業就有特步、361度、鴻星爾克、匹克、德爾惠等等。
2008年，李寧銷售額近67億元人民幣，零售店總數達6200間；安踏2008年營業額達到46.3億、利潤8.9億，店鋪總數達到5667家；后起之秀KAPPA（中國動向），2008年企業銷售收入和利潤分別達到33.2億元和13.67億元，銷售收入和盈利的復合增長率連續三年超過96%。而本文的主角，康威呢？2008年銷售額僅約4億元！（據《南方周末：康威暮年 壯心不已》/張華），哪怕是另一個數據10億，也無法“掩飾”康威遠遠地落伍了。     康威如今的位置在哪？據康威戰略規劃部《康威2009年－2011年增長規劃》的報告：3年間康威必須進入國內前10名品牌！如果按其自身的評估，康威不在國內前10！曾經的第一，如今的三流品牌，為什么？     微薄的品牌推廣投入     1995-2002年，這是中國體育用品史上比較特殊的一段時期，特殊在于，行業處于導入期、品牌時代前期。李寧憑借大型體育賽事推廣、安踏則依靠“央視+明星”傳播，實現快速崛起。品牌只是企業經營的一個方面，單單因為品牌的飛躍帶來企業的快速成長，一定有不少讀者會表示質疑。中國體育用品行業當時處于一個不成熟的商業環境，它的核心內容是銷售拉動企業發展。當一個企業的銷售實現了快速增長，銷售增長直接拉動企業擴張——拉動企業生產制造、營銷、物流、研發、財務、行政、人力資源等部門的擴張，當企業擴大到一定規模，企業再進行內部整合優化與管理提升——企業規模、實力實現快速增長。簡言之就是，在此期間實現快速增長的企業，就是很好地把握了“銷售增長拉動企業發展”的模式，泉州的外貿代工公司亦然。對于內銷企業而言，實現銷售快速飆升的方式有兩種，拉和推。當企業投入巨資于市場推廣（賽事贊助、電視廣告等），會達到兩種企業想看到的效果，一是吸引了消費者實現了拉動市場，二是吸引經銷商實現拉動銷售——他們開設零售終端。客觀地說，他們曾經吸引到的經銷商對于他們的銷售、品牌創立，大到企業發展，起到了至關重要的作用。99年安踏之孔令輝廣告投放2個月之后，大批經銷商擠滿安踏銷售部門，幾個月之后，安踏的紅旗插遍中國！據悉，99年至02年，短短的三年，安踏的銷售額實現6倍增長。     事實證明，二十多年來，康威在品牌推廣上是乏善可陳的。除了96年贊助首屆東亞運動會的中國代表團、2000年贊助首屆全國職業高爾夫錦標賽、2001年九運會等賽事之外，康威另外零星贊助了一些運動隊，如國家女子舉重隊、國家女子籃球隊、國家劃船賽艇隊。這樣的投入和李寧眾多的、高規格的大型體育賽事推廣、安踏的大手筆央視廣告投入，康威的投入實在是微不足道。微薄的推廣投入，導致無法在消費者心目中建立起品牌影響力，無法吸引經銷商共同把品牌做大。     在這樣的背景下，我們來參考一下泉州另一個二線運動品牌三六一度。據相關資料，2008年底，361度讓CCTV5所有主持人、出境記者在今年都穿上了他們的服裝，這個曾被李寧用來狙擊奧運會贊助商ADIDAS的推廣，消耗了361度1.5億元！更令人驚訝的手筆還在后面——隨后不久，這家福建公司成為“廣州2010年亞運會高級合作伙伴”，這個榮譽可不便宜，361度為此砸下3.5億元巨資。這些表象，值得我們去思考，為什么晉江在短短的幾年間崛起了諸多知名的運動品牌。     康威早早就進入這個行業，也算有點積累，那它又把錢花到了哪里？據相關資料，世紀之交的2000年，康威黎偉權調整了公司的運營策略，把原來用于廣告推廣的大把資金用于專賣店整體形象的改善，據稱康威投入了2000多萬元（筆者個人對這個數據的真實性表示質疑）——看來康威還真是“奢侈”。99年，安踏拿出了幾乎一年的利潤（也才400萬左右），豪賭央視，就已經讓品牌脫穎而出。而康威卻把大把的錢，用于終端形象改善。安踏的廣告投放策略，能夠快速吸引經銷商，成功號召外部資源加入打造品牌的大軍，這個力量何止是自投2000萬（哪怕真的有）可以比擬的？如果黎先生當時把2000萬拿去拓展終端了，今天可能也會有一個不同的局面。
李寧、康威均源于廣東，康威本應把更多的目光停留在這家快速發展與壯大的公司身上。晉江眾多運動品牌在安踏示范效應影響下，紛紛以復制的形式打造品牌——雖然手法笨拙，但幾年之后，竟也打造了多個知名品牌。從這里我們可以看出，康威是一家缺乏學習精神的企業，按現在流行的說法是，它并非一家“學習型組織”。另一方面，多年來“平穩”發展的康威由于沒有在某個方面成功突破，導致人才吸引、領先機構合作、產品研發等方面滯后，從而無法推動企業的升級發展。     沒有明確的定位     任何一個品牌都需要給自己、給市場、給經銷商、給消費者找一個位置，有人說，這是定位。     “大眾運動品牌，而不是高不可攀的運動品牌，而是貼近大眾生活運動品牌”，在康威的官網上，康威給了自己這樣一個定位。     營銷高明的本質在于把相同的東西用不同的形式賣出去。把晉江兩家企業安踏、特步運動鞋的LOGO去掉，余下的產品實質上并無多大的差別。把晉江產的運動鞋，分別打上安踏、特步的LOGO，產品就會發生變化。打上LOGO的產品首先變成名牌產品，有安踏標識的那雙，給消費者感覺是適合專業體育運動，激勵人心的“永不止步”的理念隨之撲面而來；后者則給消費者時尚、年輕的體驗，周圍的人亦會認為穿著特步產品的人比較時尚。     康威給自己的定位就是：大眾生活運動品牌。說康威完全沒有定位也是不客觀的，比起晉江許多運動鞋廠的品牌描述里始終不離“休閑時尚”、“時尚運動”、“超越夢想”，黑壓壓一堆的雷同或相似，根本分不清誰是誰。而康威至少還敢把自己定位于“大眾品牌”，有獨特性。     李寧是中國綜合體育用品第一品牌、民族運動品牌的代表，安踏是“永不止步”、國內運動鞋第一品牌，特步是時尚的、流行的，鴻星爾克是“網球”，匹克、喬丹是“籃球”，那康威是什么？在消費者心目中是什么？它又想成為什么？     在闡述康威想成為什么之前，先說明一下定位的目的。定位簡單一點說，就是幫助消費者記住你的品牌。我們因為“中藥的、防脫的”記住霸王，因為“天然水”記住農夫山泉，因為西褲記住九牧王，因為“去屑”記住海飛絲……用什么讓消費者記住康威？     運動品牌的定位空間，其實非常有限，要么“專業體育”，要么“時尚運動”，留給后來者的空間實在狹小。結合康威自身的定位情況——原先的定位描述太長了，不便于傳播與記憶，建議康威索性定位為“大眾運動品牌”（應在此方向上有更好的提煉）。大家都相似，品牌那么多，讓消費者如何記住你？明確、合適的定位之后，通過各種方式把它盡量傳播出去，品牌未來的輝煌就可以預見到。
并不杰出的領導者     中國企業的成功，往往是領導人的優秀乃至卓越，尤其是民營企業。把這句話反推過來，之于康威就是領導人黎偉權不夠優秀。     從《南方周末》的報道，我們可以得到這些信息：“黎偉權不善于放權”，“過多地投入了事務性工作的思考與具體操作中，沒有更多的時間與精力深入考慮公司的長遠發展問題”，“大家長制的烙印過深”，“人員的流失、人才梯隊建設的欠缺”，“康威的體系化管理之道仍有很長的路要走”……     僅憑這些信息以及若干骨干員工的負面反饋，不足以說明黎偉權先生不擅于管理，不是杰出的總經理。廣東、福建兩省就有好幾千家體育用品企業，黎先生能從運動員出身把一家企業做到數億的規模，企業生命超過了20年，客觀地說，實屬不易。     但是殘酷無情（或者說理性）的市場競爭，并不會顧及這些因素。從1985年成為中國行業起步的“排頭兵”，到如今的三流品牌（國內10名之外），從商業領袖的角度來衡量，黎先生確實又“并不杰出”。晚于康威多年的晉江系運動品牌，如今已長成參天大樹，無論品牌號召力、企業規模、營業額、研發實力、渠道數量都遠遠領先于它，其中幾家的公司性質也由民營蛻變為上市公司。24年來，康威的發展可謂“不慍不火”，然而競爭對手跑得太快了，所以它落伍了。24年來的“不太成功”，殘酷地判定黎先生不是一位杰出的總經理。     那么在這一小節里，還余下兩個小點：一是黎先生是否考慮讓出總經理，讓杰出的管理者來領導這家公司？二是如何招募優秀的人才。     這么多年來，李寧的CEO一直不是李寧本人，而是職業經理人——陳義紅、張志勇（現任），他們都是難得的、杰出的管理人才；偏居于東南一角的特步，把有李寧背景的管理才人，推上了常務副總裁、品牌總監的核心崗位。筆者不想去強調總經理是一個技術含量多么高的職位，但是對于內部體系建立不全的民營企業，總經理在很大程度上決定了企業的興衰與榮辱。根據以上的陳述，康威需要聘請一位杰出的管理人才來領導這家公司，黎先生“退居二線”，擔任董事長，負責公司戰略與規劃。     問題是，黎先生是否有這樣的胸懷？     如果有，再談下一步，如何招募到杰出的管理人才。一個中肯的建議，不要把目光盯著跨國公司的高管，也不要把心思過多放在體育用品行業外的卓越人才。中國體育用品行業經過10多年的發展，已有相當的人才儲備，行業內領先企業里擁有實戰經驗豐富、戰略眼光深遠、洞察市場的杰出人才。如果他們在公司里并未受到重用或有強烈的自我價值實現，那么就值得康威遞出橄欖枝——因為他們到康威將擔任CEO，將指揮一部戰車。康威亦可把目光掃向企業內部，以往有突出市場業績、表現出領先的管理才干的人員，也值得考慮。