收購FILA中國
    隨著中國經濟的崛起，中國企業家表現出了對品牌——特別是高端品牌的渴望和沖動，騰中重工收購悍馬如此，吉利“收購”沃爾沃亦然。
    2009年8月12日晚間，安踏在聯交所發布公告，稱已經與百麗簽訂了收購協議。安踏旗下全資公司原動力收購了百麗持有的Full Prospect的85%股權及Fila Marketing之100%的股份。Full Prospect為百麗全資附屬公司，擁有及管理在香港、澳門和大陸的Fila中國商標。該交易的大致涉及金額為3.14億港元。
    正如前文所述，安踏收購FILA中國意味著——多品牌戰略、高端品牌戰略、收購戰略的啟動。但是提及高端品牌之于安踏，筆者腦海浮現的是另外一些內容，安踏失手鋒線——欠缺高端品牌的經營能力，FILA之前(百麗所有)的慘淡經營。
    2006年底，安踏成立上海鋒線體育用品發展有限公司，并快速在北京、廣州、廈門等多處城市設立全資子公司，全面進軍零售業務。隨后，鋒線逐步獲得包括阿迪、銳步、KAPPA等品牌的代理權，安踏進軍高端體育用品零售市場。安踏曾經對鋒線寄予了厚望，從其成立的目標可見一斑：成為中國體育用品零售領域的領先者之一，零售市場份額進入前五名，到2010年上海鋒線公司零售額將達到50億元。
    但是現實不會以目標為轉移，大約一年半之后，安踏發布公告，將旗下上海鋒線體育用品發展有限公司及其附屬公司，以1.87億元價格，出售予江蘇和盛投資擔保發展有限公司。安踏對于出售給出的理由是，“出售這部分業務，轉而投入自有運動服飾品牌的設計和運營，將能獲得更高回報”。而筆者認為其中的關鍵原因之一在于，2007年鋒線凈虧550萬。
    從這樣一個小事故，筆者得到的推測是：安踏在高端品牌運營方面的欠缺。
    筆者前年預測安踏可能會收獲四個國際運動品牌，FILA是其中之一，就有讀者反問我，你不知道百麗比安踏有錢，百麗比安踏更高。確實。筆者當然知道。作為中國最具實力的鞋服零售商，旗下擁有多個國內銷售領先的皮鞋品牌，百麗更是女鞋中的佼佼者。除此之外，百麗更是耐克、阿迪在中國最大的零售商，在中國的銷售比例占到了四分之一以上。可見，百麗在財力、品牌運營、渠道拓展等方面擁有超一流的實力，但是它沒能把FILA中國整起來。據相關的財務數據顯示，FILA中國業務在2008年度里，虧損了3000多萬港元。
    事實上，筆者認為，或許安踏收購一個比安踏低一些的二三線本土運動品牌(晉江系運動品牌)更好。安踏擁有多年的中檔運動品牌的制造、零售、終端管理經驗，再操作一個定位比安踏略低的品牌，可以說是手到擒來。再說，從中檔之外再推一個定位低一些的品牌，也容易受到消費者的認可。這種想法，還有另外兩個方面的重要考慮，不少二三線運動品牌(大多源自泉州)，用價格低的優勢來搶占安踏、李寧的市場——后者搶占耐克、阿迪等消費者的一個重要因素也是低價格。如果以安踏的中檔定位為70來看，那么50-70期間，也會產生一些更大眾的品牌(陳士信作品)。其二，高端品牌的運營，需要更多的資金投入、更大的風險，品牌被認可，需要更長的時間和更高的技巧。走筆至此，筆者想到，事實上如今再也無法忽視李寧、安踏、361度之流的耐克、阿迪在中國早期謀略的“不智慧”。事實上，國際運動品牌早期應當控制、扶持2家左右的晉江運動品牌，憑借它們在資金、研發、品牌推廣與管理方面的優勢，來壓制如今快速崛起的安踏等，然而它們沒有——或許可樂領域的跨國公司更有“遠見”。
    雖然如此，安踏畢竟邁出了很大的一步。
    安踏拿下FILA中國，規避了中國企業操盤高端品牌的兩個不足，一是代理，二是“自我定位高端”。中國企業運營高端品牌，早不是什么新聞。行業領跑者李寧，早早代理KAPPA，但是代理模式折磨人。代理國際品牌的中國市場，是幫別人養孩子，養得不好(業績差)影響營利自然不行，養得白白胖胖的，代理期限一到，又要拱手相讓。安踏把FILA中國直接拿下(控股75%)，簡單明了。
    在中低端拼殺有所成的中國企業，容易產生創造高端品牌的沖動。杉杉集團在服裝產業頂盛時間，推出高端時裝品牌“法涵詩”，多年來一直沒有被認可，幾年前出售處理。不少企業在中檔市場站穩腳之后，紛紛推出所謂高端品牌，于是出現了許多“越不知名越高端”的怪現象。品牌不是某個企業或某個人定位高端，它就會高端起來，核心的問題在于消費者認可。此外，高端品牌一般需要一個比較長時間的積淀和發展。FILA不一樣，它擁有悠久的歷史(創立于1926年)，有一個好的出身(誕生于意大利)，被廣泛認可(產品行銷美國、日本等30多個國家)。
    收購FILA中國，多品牌戰略、進軍高端市場、收購戰略的多層意義，重重加在了安踏身上。隨著中國體育用品市場的快速發展和激烈的競爭，行業成熟度日益提升，消費需求亦不斷分化和精細。行業品牌或產品，由原先的中、高、低檔，專業、時尚等既有劃分，再加上了籃球、網球、跑步系列、生活系列等細分市場劃分。再加上年輕消費群的個性化屬性日益強烈，消費需求呈現復雜多樣性。多品牌戰略之于企業而言，就有了兩個方面的優勢：其一，通過不同定位、個性、形象、產品風格的品牌來更好滿足市場的多樣需求;其二，通過新品牌，搶占更大的市場份額——在一個格局慢慢顯現的背景里，一個品牌的市場占有率不易提升。比較好的方法是，再引進一個新品牌。世界領先的日化巨頭寶潔，在洗發水領域，就至少用了三個定位、價格不同的品牌(飄柔、海飛絲、潘婷)，搶占市場，從而一直處于有利的競爭地位。筆者一直告訴中國企業，強調做大單一品牌，推出多品牌一定要慎重——要在一個合適的時機——資金充裕、實力強大，母品牌已連續多年行業第一，安踏顯然符合。
    據一些調查數據，在全球高端運動用品市場，耐克、阿迪占據了近70%的份額。從這兩者千億的銷售收入，我們就可以得知這個紅海的巨大市場容量。此外，高端市場也意味著高額利潤率回報(陳士信作品)。安踏借助FILA進軍高端體育用品市場，它的無限市場機會是存在的，關鍵在于能否把FILA中國在既有的品牌基礎上，再超越、再提升，為它引來更多的高端消費者。安踏從一個“無名草根”，如今建立起全國性的強勢影響力的這樣一個中檔品牌，筆者相信，對于FILA中國，它會用心的。
    此外，高端、中高端體育用品市場亦將伴隨中國經濟的增長而不斷擴大。
    別人的經驗，有時候，我們還是要學一學的。
    世界第一的耐克，除了在輕資產經營方面表現卓越外，在收購方面也是出手不凡。1988年，耐克收購了休閑、紳士皮鞋制造商Cole Haan;1995年拿下冰鞋制造商Bauer，02年控制滑板及服飾制造商Hurley International;04年，耐克收購在帆布鞋領域擁有全球聲譽的知名品牌CONVERSE。多次收購行動，使得NIKE規模、實力飛速提升，同時成為產品線最豐富的綜合體育用品公司，并且很好地打壓了競爭對手。
    并購對于企業的管理、整合能力要求甚高，而這一點卻又是泉州血統的企業所比較欠缺的。依靠在品牌、產品、資本市場等方面卓越努力，而通過自我發展方式快速做大的安踏而言，到了運用收購大棒做大做強的時候。收購對于安踏的重要意義在于，在打壓尾隨的晉江系運動品牌之外，短時間內趕超李寧，并逐步縮小與世界領先的NIKE、ADIDAS、PUMA、美津濃的差距。對于試圖把“永不止步”理念根植于中國消費者內心的安踏而言，這4個字同樣適用于它稱霸中國之后的海外市場開拓。
    60億銷售收入
    根據安踏2008年的銷售收入(46.3億人民幣)，2009年上半年經過幾年高速增長后趨于穩定的增長率(約28%)，我們可以輕易預測出安踏未來幾年的銷售收入。2009年預測為59.3億人民幣(財報即將出爐)，2010年預測為75.9億，2011年預測為97.1億。所以我們可以一起得到一個關于安踏的驚訝預測，未來3年安踏的銷售收入將突破百億。其實我們可以把這個預測做得更精準一些，不需要3年，是2年，也就是在2011年。
    安踏在未來幾年還將擁有廣闊的成長空間。中國經濟處于上升期，體育運動產業必將得到更蓬勃的發展，整個體育用品行業將保持一個比較高速的增長態勢;安踏在中國擁有的零售店鋪已超過6000家，但是在現有基礎之上，還將有若干千家的增長空間;中國城鎮化建設的推進和經濟的快速發展，將為安踏的零售網點締造出更多的新興市場;機會無限的海外市場，在中國成為領導品牌之后，這家“永不止步”的企業，一定會進軍海外市場——歐美國家不會輕易接受“中國制造”的所謂品牌，但是如果安踏往東南亞及其它發展中國家拓展，中檔定位的品牌打造起來，容易許多。
    我們回到本小標題的主題——60億銷售收入將為安踏帶來什么?
    其一、60億銷售收入的規模將為安踏帶來一個整體的提升——邁入規模化經營的道路。規模化的經營，將讓企業擁有“自然生成的優勢”，并且真正推動企業的系統化、規范化。對于“自然生成的優勢”。安踏的銷售達到60億，好比是由10多年前的幾十株小樹長成了一片茂密的森林。茂密的森林自動引來野豬、猴子等走獸，鳥類也會飛來聚集于此，還可能有人類，森林改變了許多，甚至會改變氣候。對于“茂密的森林”——安踏而言，規模化的經營將為它的更低產品成本、大手筆贊助、并購、引入世界領先的外部機構和頂尖人才創造條件，并且它們都是“自然而然的”。如果安踏不是國內行業的標桿企業之一、不擁有如此龐大的規模，對于鄭、張兩位“高人”，再大的誘惑，他們也不會屈身而來。
    對于系統化。系統化、規范化是一個內容非常豐富、復雜的課題，筆者只能在此提及皮毛——在筆者涉獵的領域里淺淡由規模化經營帶來的系統化和規范化。從品牌管理的角度來說，對于許多有意打造品牌的中型企業來說，他們想到的就是——請代言、打廣告。系統化的品牌管理顯然要包括更多、更廣的內容。它需要結合年度常規節日和商品(上市)生命周期，來制定年度的推廣方案，包括年度推廣主題、媒介廣告投放、常規節日促銷、大事件(幾件)、新品上市推廣、PR等等。其中單單PR，就至少包括年度熱點規劃(策劃)與執行、網絡管理、全國各地主流報紙與雜志的關系建立與維護、領導人形象包裝、危機公關預案等。從生產制造的角度來說，中小企業的“武器”是在工人身上做文章，延長工時、增加強度，或者采用更低劣的原料。對于邁上規模化的安踏而言，它則可以憑借從原料采購、運輸、訂單生產計劃、生產制造、倉儲、物流配送等全程供應鏈管理的提升來降低成本。此外，安踏還可以聘請IE專業人員對生產工藝、流程進行優化與改進，對生產制造成本進行測算與控制。品牌管理、生產制造管理之外，還有人力資源管理、戰略管理、品質管理、商品管理、研發管理、營銷管理、行政管理等……
    對于規范化。在管理領域的規范化內容，可能更多集中于業務開展與執行、投資與運營、財務制度、人員雇傭、尊重知識產權等方面，但筆者更想提的是這幾個方面：員工福利、企業文化和社會責任。對于規模化經營的安踏，豐厚的盈利使得它可以抽出部分利潤來關照員工和社會——大多數的企業是這樣的。優秀的企業在于，在企業成長與發展之同時就已經意識并做到很好地關注員工福利、為社會做出貢獻——我們并不強求企業如此超前。當我們建立起系統的員工福利，包括讓人員稱心的工作環境、讓員工滿意的生活設施、讓員工安心的保障體系、讓員工傾心的福利政策、讓員工歡心的娛樂配套及活動等，由此推動了員工福利的規范化。各項完善、細致、征服員工的福利，正是企業文化得以建立的基石之一。
    在此基礎上，對企業的文化本源、經營哲學、愿景、核心價值觀、企業使命、企業精神、品牌故事、經營價值觀、管理價值觀、人才價值觀等等，進行系統的總結、提煉與推廣。企業一旦成功導入優秀的企業文化，并獲得員工上下一心的認同，將產生強大的凝聚、激勵、導向、約束等作用。有人說，企業文化是一種軟實力，筆者深為認同。企業做大了，終究會為社會做出貢獻。隨著安踏的規模化經營，員工福利與企業文化的完善，將推進公司對于社會責任的擔當。它將對教育、慈善、救災及社區進行投入，走進各種推進和改善人類生存和發展的項目及事業中來(陳士信作品)。安踏十多年來的發展，就很好地支持了中國體育事業的進步，號稱“中國聯賽發動機”。公司與廣大員工、社會大眾的和諧與融洽，將有力促進公司的發展，同時為企業培育健康(流行的說法是：基業長青)的基因。
    事實上，企業的規模化經營將在更廣、更大的范圍推動企業的系統化、規范化，而它們亦將反過來推動企業的提升，而不僅僅是規模。
    其二、扎根中國，展望世界。
    任何一位有夢想或者野性的東方企業家，世界級企業、世界級品牌，都有一顆激蕩他們內心夢想的種子，安踏的丁先生也不例外。每一家中國公司都有機會“扎根中國”，然而要展望世界，則不是每位都可能享有的“尊貴待遇”。其實這里的扎根中國，是指另外一層含義，它針對有能力跨出國門的中國代表性企業——領先的、優秀的公司，比如華為、聯想、海爾，以及格力、TCL等。對于它們，“扎根中國”是指中國市場的多年領先(其實是第一)，也正因此，它們擁有“展望世界”的資格。中國市場成為那些具有世界級企業之夢想的公司的根據地，中國市場成為它們的核心銷售市場和利潤源泉。60億的銷售收入、連續多年運動鞋產品市場占有率第一，這些讓安踏獲得了這樣的機會。
    量級的對等，亦是60億銷售收入所賦予安踏的。業內人士預測李寧2009年的銷售收入為83億人民幣，而耐克中國區銷售的預測約為70-80億元，另一家巨頭阿迪的銷售收入也將在此上下。李寧、耐克中國、阿迪中國、安踏的2009年銷售收入預計將分別為83億、80億、80億、60億。客觀地說，尾隨者安踏與它們的差距不大。
    如果安踏的銷售收入只有10億，那么它們就不是一個量級的競爭對手!把不同“量級”的拳擊手，推上對決的擂臺是不公平的。如果耐克中國是80億，而安踏只有10億，那么就是一場“青年”對“兒童”的擂臺決戰。幸運的是，這只是假設。安踏60億的銷售收入，決定了在中國范圍內，它有實力與李寧、耐克中國、阿迪中國全面的競爭。事實上，隨著中國居民消費水平的穩步提升，國際運動品牌對中國二三線甚至是四線市場的搶攻與擠壓，中國體育用品行業洗牌進程的推進，以及由此而來的瘋狂的折扣、促銷、品牌大戰等，安踏與它們的全面競爭不可避免。
    幸運的是，安踏長大了。