還有兩個名花有主的品牌，對于安踏也不能說完全沒有機會，一個是KAPPA，另一個是百事運動。
KAPPA
2000年之后，快速增長且容量巨大的中國市場，越來越受到全球運動品牌的關注，許多國際大牌紛紛想進入中國。相比于耐克、阿迪等品牌，它們是十足的后來者，于是不少國際品牌就想借助現成的渠道、有實力的代理商、體育零售商甚至是體育用品企業之間的合作，來實現快速發展。品牌高低端定位的差異，讓國際品牌與中國本土企業之間存在這樣合作的可能。2001年，李寧與意大利品牌KAPPA合作，后者將其在中國內地及澳門的5年的獨家經營權交給了李寧。2002年，李寧公司進行架構重組，成立了兩家公司：北京李寧，主要負責李寧品牌的全部業務；北京動向，主要負責國際品牌KAPPA的代理，由李寧原總經理陳義紅負責組建、經營與管理。北京動向起先的發展，并非一帆風順，代理KAPPA的前面幾年，盡管得到李寧公司資源及李寧本人的支持，但是北京動向的業績始終不盡如人意，只維持在數千萬銷售額這樣一個量級。晉江陳埭鎮——只要稍有規模的鞋廠，一年的產值也能達到幾千萬。李寧在所謂國際領先的咨詢公司的建議下，決定放棄北京動向。2005年，陳義紅購買了李寧手中80%的股份（他的私人公司擁有另外的20%），成為北京動向的控制者，其實這只是陳義紅“王者歸來”、KAPPA崛起的序幕。
    2006年初，好運降臨陳義紅先生，KAPPA意大利母公司BasicNet出現財務危機。善于把握機會的陳義紅聯手風投資本公司，以3500萬美元獲得KAPPA在中國內地及澳門的品牌所有權。陳義紅終于引起行業的關注，這個具備國際潛質的KAPPA在中國的業績終于獲得爆發式增長。2007年10月，中國動向成功在港上市，當日市值超過他的老東家李寧。
    如果這算陳義紅回歸戲劇的高潮，那么2008年4月收購日本公司Phenix 91%股權，再次為大家創造驚喜。Phenix公司成立于1952年，Phenix是日本市場份額最大的滑雪服裝品牌，讓人意外的是，此公司擁有日本KAPPA的經營權。據業內人士粗略統計，中國動向目前所擁有的KAPPA中國、日本市場份額占據全球市場的近40%，這讓我們對中國動向及陳義紅先生把目標對準KAPPA全球品牌充滿了猜想。
    2008年上半年，中國動向實現13.99億銷售收入，利潤6億5千萬，業績喜人。截止6月30日，中國動向在中國及澳門擁有41家經銷商，管理著2487家零售店鋪。
    由李寧的創業初期，到今日功成名就的中國動向，筆者無法懷疑陳義紅先生的經營才華、管理能力和品牌操作。但是，僅憑中國動向一家之力（陳士信作品），獲得KAPPA全球品牌經營權，把KAPPA打造成全球領先的運動品牌，與NIKE、ADIDAS并肩，甚至于超越它們，是一件可能、但絕非容易的事情——這難道不是這些中國體育品牌之商業領袖的夢想？
安踏的加入、合作，這種機會和勝算的幾率就大很多，另外雙方的品牌、價格定位差異，廣闊的海外市場機會，讓他們（安踏、中國動向）有了合作的可能。打造一個世界品牌，或許是讓這個合作發自內心的動力，強大而又宏偉，然而個人利益、榮譽卻硬生生擺在他們面前，雖然他們（丁志忠、陳義紅）惺惺相惜。
    安踏還是有機會的，因為安踏有錢。在中國動向的股權結構中，有相當一部分為風投資本所擁有，風投公司的目的非常單純，就是逐利，——給它們一個合理的價錢，他們自然會把股份拱手相讓，他們并無意鐘情于某個行業或品牌。
    百事運動
    這是一個全新的品牌，地球人都知道，百事是做可樂的。
    1998年，百事公司信心十足地進軍中國運動鞋市場，2003年，百事把“百事運動”這個品牌延伸到服裝行業。百事的大膽就在于，經過上百年的品牌推廣和積累，百事已經在全球消費者心目中扎下了牢固的“激情、青春、活力”等流行文化和品牌個性，文化具備共通性，當它為消費者充分認可之后，品牌貼于不同的品類的產品，均能為消費者所認可與喜歡。
    百事聘請了專業的策劃機構來操盤“百事運動”的市場推廣與品牌操作，客觀來說，這家受委托的北京21世紀福來傳播機構還是頗為專業、長于品牌策略的。這家策劃機構的主要成績就在于二點：其一，“國際品牌+中低檔價位”，其二，“流行鞋”的定位。第一點就沒什么亮點了，這種策略在泉州不少鞋業公司代理國際品牌的計劃書里，頻頻出現。“流行鞋”的定位，還是值得說一說的。中國的運動鞋市場，品牌定位大致是專業運動、休閑運動、時尚運動三個定位。比如李寧、安踏定位于專業運動，KAPPA、PUMA、特步等努力打造時尚的品牌形象；很多晉江二線品牌，則無所謂地說自己是休閑運動，不時又說“時尚無極限”，偶爾還說，贊助了某個“偏辟”的運動隊，打造專業形象。
    營銷和品牌策略非常強調記憶性，想讓消費者記住你的品牌，就要巧妙運用“第一勝過最好”的原則。定位或創造一個可行的新品類，讓自己的品牌成為這個新品類的代表或第一個品牌。
    理解和說明這個操作原則并不難，關鍵是定位或創造出一個新品類。這家策劃機構的高明之處就在于，創造了“流行鞋”這個概念（新品類），百事第一個打出這個口號，自然容易為消費者所知悉。“游行鞋”理解起來就是，鞋，流行的鞋，對消費者是容易的。這個定位還有一個更深層次的高明，百事可樂是流行文化的代表，“新一代的選擇”，“流行鞋”的定位（概念）和這種強大的文化產生了共通。
    看似一幕美妙的商業盛宴即將上演，而事實上又如何？定位于國際時尚運動品牌的“百事運動”在2003年這樣一個很合適的時機全面介入運動領域，然而從2003年至2007年快速崛起的卻是另外一個和“百事運動”定位、高度幾乎雷同的KAPPA（陳士信作品）。因為對這個延伸而來的新品牌產生了興趣——希望看到它創新的操作取得成功，筆者在各地走動的時候不時會關心一下“百事運動”的店鋪。幾次的觀察讓人擔憂，不遠處的安踏總是人流如織，相近的NIKE、ADIDAS等，“游客”也總是三三兩兩，而這個“國際大牌”——“百事運動”似乎無人問津。
    為什么失利？
    其一，品牌宣傳與推廣非常有限，筆者至今沒有見過“百事流行鞋”、“百事運動”廣告。百事可樂每年都會進行強大的品牌維護與推廣，然而它都是和可樂這個產品緊密結合的。“百事運動”雖然與百事可樂精神、情感、文化相通，但是運動裝備的獨立性的廣告宣傳，還是必須的。其二，市場競爭激烈。2005年，中國體育用品市場，開始逐步進入激烈競爭狀態，耐克、阿迪在中國本土開始超越李寧，泉州運動品牌、不少國際運動品牌（特別是意大利）紛紛進入中國“淘寶”。光憑“國際品牌+中端價位”、“流行鞋”的定位，就想領跑市場，無異于一廂情愿。其三，渠道擴張緩慢。本人在福建省會福州見到“百事運動”的幾年之后，在省內其它地方能再見到“百事運動”還并不容易。筆者認為，某種程度上這和“百事運動”不能拉動（實現）銷售相關，品牌是優質品牌，可是產品銷不動。“品牌失效”的原因，筆者猜想是，消費者購買“百事運動”需要一次突破“隔膜”；百事原來是可樂，現在要購買百事裝備，這是一次全新的、陌生的體驗，品牌操作者需要通過多種方式來促動這個第一次的體驗購物完成。有了第一次，或許就會有很多次，他們需要單獨建立起“百事運動”和消費者之間的溝通。
    “百事運動”是一個延伸的、現成的國際品牌，安踏公司擁有強大的生產制造、市場推廣、品牌營銷、分銷商與終端資源以及相當的企業實力，兩者如能相交，可能有意想不到的“反應”。百事和安踏之間，行業不同，是不存在競爭關系的，另外合作如果能帶來豐厚的收益，它們之間的合作就非常可行。合作方式大致有這三種：第一，這也是最簡單的一種方式，百事把“百事運動”（全球）的品牌使用權授予安踏，后者則每年交給一定的品牌使用費；第二，安踏花大價錢，買斷“百事運動”（全球）這個對于百事而言是虛無的延伸品牌；第三，雙方合作或成立合資公司，共同經營“百事運動”這個品牌，百事以“百事運動”入股。
    第一種合作方式，安踏未必盡全力，幫別人養孩子，有二心是很正常的。第二種方式或許是安踏最想要的方式，永久獲得一個“國際品牌”（海外知名品牌），但也是短期內投資最多的、風險性最大的一種方式。第三種方式，對于安踏是最安全、經濟的方式，品牌操作失敗了，安踏的損失非常有限。這種方式，筆者建議安踏不成立合資企業，而是把“百事運動”當成戰略品牌來操作，集中安踏的大量資源，而不是當成一個合資公司來養育，那很難、很慢出成績。這種合作的方式，如果操作成功，也會為合作方百事帶來持續的收益，并且還可以有力地傳播百事品牌，因此也比較容易獲得百事方面的認可。在合作項目中，安踏可以占大股，百事占小股，或兩者股份相當，但由安踏方面控制和運營。
    安踏與百事的第三種合作方式，令人期待。
    KAPPA、中國動向、陳義紅也是前方多有提及的事務，最新的消息是，中國動向于今年4月收購了日本Phenix公司91%的股權，該公司擁有KAPPA日本經銷權。據相關報道，KAPPA中國與日本市場銷量，占其全球業務總量的比重接近40%。中國動向之陳義紅是一位非常霸氣、部分專斷的經營者，想要和他共同分享KAPPA（中國和日本）似乎是不大可能的一件事情。但是有三個方面的因素，讓這件事存在一絲的轉機：其一，單憑中國動向一己之力，拿下KAPPA全球所有權，超越PUMA，似乎是太遙遠的夢想；其二，中國動向有一大部分股份在“風投”手里，他們只重眼前、短期的利益，只要出價“合理”，他們就會退出；一個夢想，做一個中國人的世界運動品牌！據悉，安踏丁志忠先生與陳義紅惺惺相惜。如果兩家聯手，就可以輕松超越李寧，拿下KAPPA全球的幾率就很大，或兩家索性合作共同做大KAPPA這個世界級品牌；維持安踏、KAPPA在中國位置，集中資源開拓KAPPA日本市場，再向更廣闊的海外市場（特別是美國）挺進。KAPPA這個定位于時尚運動的品牌，可以有效避開專業運動的NIKE、ADIDAS巨大壓力（陳士信作品），只需與PUMA一爭高下。
    和競爭對手合作，甚至是收購對手的品牌，這看來是非常不可思議的，然而在商業領域里，利益才是永恒的真理，“一切皆有可能”的事情經常發生。筆者舉三個例子，一是達能購得匯源股權，二是北京動向獲得KAPPA中國區、澳門的永久經營權，三是多個美國服飾品牌找到雅戈爾，主動要求收購。2005—2006年，匯源對于法國達能是有嚴重防備心理的，后者為了求得一點匯源股份，踏破門檻，成為最執著的投資者。后來，達能終于成為匯源上市的戰略投資者，并不斷從二級市場購入股票，最終獲得了23%的股份，不可思議地成為匯源的第二大股東。2005年陳義紅先生獲得北京動向（代理KAPPA）的控制權，沒想到2006年KAPPA的意大利母公司竟遇到財務危機，慌忙之中出售了KAPPA在內地及澳門的所有權。作為中國西服行業第一的雅戈爾，國際業務同樣非常龐大，歐美多家服飾企業正是看中了它強大的制造規模、雄厚的企業實力，紛紛找上門來，希望合作或是出讓它們的品牌。
    筆者想強調的是，安踏只要把握時機、洞察與關注這些海外知名品牌，保持相當的商業敏捷、適當的誠意，以及豐富的利益誘惑，安踏就有機會。商業領域里，收益才是硬道理，我們允許有部分的理想主義者擁有非常單純、強悍的自主品牌意識，但那畢竟是少數。只要安踏保持中國區的領先優勢，穩步布局亞太，提升管理，企業不斷增長與發展，安踏就有機會。
    安踏還有其它退而求其次的辦法，那就是收購歐美等國的二線品牌。這些二線品牌雖然居于二線，但是品牌在當地擁有一定基礎，在安踏強大的制造優勢、品牌推廣投入下，必將獲得快速的成長。安踏依然可以把它定位于次于耐克、阿迪的位置，復制其在中國與這些領先品牌競爭的方式，用高性價比來確立新品牌的優勢——歐美亦有大量的普通消費水平的群眾，事實上整個世界的消費者分布均是多元分布。
    在安踏的這個策略里，筆者想強調的是，安踏采用自主品牌擴張全球，短期內是不明智的，很難，歐美市場也不會輕易接受。收購海外知名品牌或二線品牌，打造一個世界品牌，更為可行。在拓展與推廣這個世界品牌的同時，借助原有的渠道與資源，向亞太之外的全球市場緩慢擴張，再慢慢提升“安踏”的全球影響力，值得安踏考慮。
    最后，上述的幾個品牌是值得安踏考慮的海外知名品牌，但是它們只是其全球的大中華范圍內的權益，所以安踏積極、努力去獲取的應當是這些品牌的全球所有權。