據說，曾有一位可口可樂公司的總裁“不可一世”地宣稱，“即使可口可樂公司一夜之間被一把火燒掉，他也能憑借可口可樂的牌子重建一個同樣的公司”。     其實在體育用品領域里的領先品牌諸如耐克、阿迪達斯、PUMA等同樣具備這種“再生”功能，中國范圍內的李寧與安踏亦可，品牌的魔力。所以，一個知名品牌歷來為全球企業孜孜以求，特別是一個世界品牌。知名品牌不僅有效拉動銷售，為產品創造可觀的溢價，給員工帶來的榮譽感，獲得社會的認可與尊敬，更重要的是提高企業抗風險能力，助力基業長青。那如果這個品牌是世界級的，上述的益處就將幾倍籠罩于企業。     世界品牌，多么令人向往，曾讓多少商業才俊夜不能寐，讓多少企業家肅然起敬，讓多少商業領袖振奮與強大。一個品牌要成為世界品牌，必需要得到全球消費者的認可，由于發展中國家普遍對發達國家的先天崇敬心理，發達國家品牌“由高往低”向發展中國家延伸，順風順水；而發展中國家的品牌占領本國之后，想向發達地區延伸，不容易得到發達國家市場接受，認可、喜歡則是更難的事。自美國成為唯一的超級大國以來，美國文化成為全球的主流文化，一直受到全球的推崇和“媚愛”。在中國，存在非常嚴重、明顯的崇洋媚外思想，消費者認為海外的（特別是歐美）品牌（產品）就一定是好的——在中國到處是外籍模特拍攝的服裝平面，哪怕其中一些已經是國內領軍的服裝品牌；運動品牌亦然，以耐克、阿迪達斯為代表的國際品牌，牢牢懸掛在中國消費者的腦海中，已有幾家中國本土領先的體育用品品牌同樣以簽約外籍球星為榮（陳士信作品）。以美國、中國為例，美國品牌向中國延伸，非常順暢，而中國品牌向美國市場擴展，很難得到美國消費者的認可——廉價、品質一般，就是中國制造的長期印象。中國由崛起實現影響全球、中國文化要成為世界上重要文化甚至是主流文化——雖然它已經在全球興起，這是一個前景明朗，但是還需要很長一段時間（甚至是漫長）。品牌之于體育用品比其它行業要敏感得多得多，中國品牌想得到美國市場——這個全球最大的體育用品市場的認可，讓美國消費者接受中國運動品牌，需要更漫長的積累、巨額的推廣費用、更堅韌的耐性、更高超的品牌策略與技巧……     我想說，這是一件很難、很難、很難的事。     一個品牌的崛起，是何等的艱難與漫長，而一個個世界品牌的誕生，那往往就是一個個商業傳奇的上演，非常偶然。目前并沒有直接的數據可以得出打造一個中國知名品牌，需要多少資金——安踏幾年來的體育贊助費用支出達到3.5億，那打造一個世界品牌需要多少？而哪怕真有了這么多錢，誰能保證成功？這是從世界品牌打造的資金和成功概率之風險性出發來考慮的。另外，世界品牌似乎還有一個“硬性規定”，是幾十年的老品牌了——成為世界品牌確實需要很長一段時間的積累。世界領先的耐克，到今年已經有44年的歷史了，阿迪創立得更早，在1949年，哪怕是起步較晚的銳步，也有了27年歷史了。中國到今年才“睿變”30年，多數晉江本土運動品牌草創于90年代初，安踏創立按其官方的說法，只有14年。安踏差不多用了9年時間，才讓這個品牌由泉州走向中國，那么要走向全球，沒人能說出時間，只知道，那是很長、很遠的事。     綜上所述，筆者給安踏放眼全球的品牌戰略建議：收購一個海外知名品牌，打造成世界品牌，輻射全球；以“安踏”品牌布局亞太，慢慢滲透西方市場。收購一個海外知名品牌，容易獲得海外消費者的認可，快速擴張中國之外的國際市場——筆者一直強調美國的體育用品市場是全球最大市場，其容量幾倍于中國市場。在耐克截至2008年6月份的財年中，中國市場銷售額超過了10億美元，而同期美國市場銷售額為64億美元。另外一個戰略作用是，企業實力、規模得到較快提升，較短時間內超越李寧成為國內第一品牌，并縮小與世界領先企業的差距。安踏品牌要超越李寧并不困難，但是和耐克、阿迪同臺競技，10年內還是沒有“可以出手”的機會，然而通過收購海外知名品牌，短期內培養、打造一個世界品牌，卻成為可能。請不要再以“用速度抗擊規模”來稱贊安踏了，競爭越是靠近“慘烈”時期，企業規模實力才是取勝的堅強后盾。
    這個海外知名品牌，當然是有諸多限制條件、價格不菲的一個品牌。它至少具備了世界品牌的雛形，通俗地說，就是要有“世界級”的底子。耐克于2004年11月斥資3.05億美元收購了CONVERSE，以它做參照，描述我們的目標品牌的特征，就簡單多了。它具備兩個特點：全球知名度和“可以理解”的售價——匡威這個作為國際帆布鞋第一品牌，在全球具有一定的影響力，約20億元人民幣的售價（另外包括部分債務代償）并不離譜。李寧近期簽下了Lotto Sport（樂途）20年的獨家特許經銷權，然而只是在中國范圍內；2007年10月，耐克以2.85億英鎊現金收購了英國運動品牌Umbro（茵寶）——2007年全球市場份額第7位，順著這張榜單而上的美津儂、紐百倫（NB）、銳步、PUMA、阿迪、耐克等品牌，對于安踏的收購并不現實。     筆者經過粗略的對比，認為以下幾個品牌值得安踏考慮。     DIADORA（迪亞多納）     1948年創立于意大利，源于古希臘的一個城鎮名稱，有“憑借才能，天賦”的意思。DIADORA是歐洲領先的國際運動品牌，是意大利國家級運動品牌，秉承了純正的意大利風格。     據稱，此品牌的創始人MARCELLO DANEL的家鄉在“一戰”時期，曾是意大利軍隊的鞋靴補給站。戰后制鞋技術得以發展，DANIELI就是其中的一位繼承者。     上世紀70年代，DIADORA發力網球、足球市場，大規模的體育營銷，樹立起了這個品牌。1972年，DIADORA第一雙PU底網球鞋問世，它的代言人——博格、卡費而尼可夫、貝克爾、庫而騰等眾多知名的網壇體育明星，奪得無數的大賽桂冠；幾年之后，DIADORA進軍足球市場，1978年意大利奪得阿根廷世界杯冠軍，第2屆世界足球先生貝堤加使用的正是DIADORA足球鞋。巴斯藤、維耶里、基恩、維埃、羅伯特巴喬等眾多的大牌球星，共同打造DIADORA品牌。60年來的品牌積累、數量眾多的世界級體育明星代言——包括了意甲勁旅羅馬隊，確立了其頗具雛形的“世界品牌”。     2005年左右一段時期，DIADORA離筆者很近，其中國區業務，就在晉江一家名為道琦鞋業的公司生產和運營，該公司的一位營銷高管和筆者所在的管理咨詢公司的老總熟識。（陳士信作品）不久之后，據說道琦鞋業代理三年之后，意大利總部把代理權另交他人。據一位業務人士介紹，2005年以前，DIADORA在中國的總代理是廣州曦光體育，道琦鞋業只是負責代工業務。05年1月起，DIADORA品牌在大陸及港澳的總代理交給了繁盛國際，后者又把該品牌的所有權益交由其下屬子公司蘇州迪阿多納體育全權負責運營與管理。由于2005年前期運營存在不少問題、代理權更替、2006年下半年在設計和生產上又出現重大問題，DIADORA的品牌損傷很大，處于困境的調整期中，經營得比較艱難。相比于2005年快速崛起的KAPPA（中國動向），DIADORA不知要遜色多少倍，目前在國內的專賣店數量很少。原因就在于沒找到一家好的公司來經營，沒有一個好的平臺來操作，品牌、產品、設計各方面的優勢都是擺在眼前的。
    筆者并沒有對繁盛國際這家公司的背景過多了解，事實上安踏也會被DIADORA意大利總部視為競爭對手。2008年奧運會之后，中國這個被全球視為新興的市場，變得不再簡單，特別是中國體育產業，已經迎來了充分競爭的時期。DIADORA非常需要借助熟悉中國市場、有著豐富的品牌操作、渠道拓展經驗、財力雄厚的體育用品公司或體育零售企業的支持。安踏這支中國體育市場新生的勁旅，就值得去嘗試與繁盛國際乃至DIADORA意大利總部商談合作，一起做大做強這個品牌。安踏要注意的是，繁盛國際只擁有了DIADORA大中華區的經營權，而在這個區域，安踏自主品牌已經擁有非凡的影響力。所以，收購海外知名品牌，更看重的應當還是海外市場，在大中華區可以較高的定位，差異于安踏，豐富產品線。斐樂     FILA（斐樂）品牌，已經擁有近百年的歷史，1911年由FILA兄弟創立于意大利（意大利真是個了不起的國家，創立了許許多多的世界知名的鞋服品牌，KAPPA亦是）。         FILA是世界排名前列的運動品牌，產品線包括網球、跑步、健身、高爾夫、瑜珈等運動系列， 獨特的風格、高雅的氣質、優質的產品，讓它在全球擁有相當的影響力。和DIADORA類似，在上世紀70年代，FILA開始憑借強大的營銷投入與推廣、多元化產品策略，不斷為品牌打造知名度、注入豐富的體育文化內涵。由于FILA卓越的品牌塑造和優雅的產品設計，讓它獲得了“藝術的代表、奢華的典范”的贊譽。知名專業的品牌、無數的贊譽、優良品質、設計新穎別致而讓FILA暢銷法國、羅馬、美國、日本等三十多個國家。     據悉，FILA的LOGO于1972年，出自一位日本設計師之手。斐樂LOGO以字母F為主要元素，簡潔、簡約的創意設計，獨特的幾何形字母設計，充滿藝術美感，與意大利濃厚文化、時尚基因相得益彰。     網球一直是FILA品牌歷史上最為核心的文化與內容，是FILA品牌戰略的重要組成部分。從上世紀70年代起，FILA一直致力于攜手頂尖的網球運動員：比約﹒博格、庫茲涅佐娃、斯扎維、圖薩諾夫、蒂普薩勒維奇、安德烈斯薛比和M.維米奇。     2008年開始，FILA正式成為英國溫布爾登網球錦標賽的贊助商，此份合約將持續5年至2012年。在合作期間，FILA將為溫網提供專業與時尚完美融合的網球鞋系列。此次的合作，很好地延續了FILA品牌的網球文化與內涵，并將在全球范圍內再次地提升與傳播FILA的品牌形象。     安踏試圖與FILA發生業務關系，困難還是不小的。     2007年8月，百麗國際與FILA集團組建合資企業（百麗占股85%），合資企業擁有FILA品牌在中國內地、港澳地區的商標所有權（陳士信作品）。2008年1月，合資企業在上海設立斐樂體育用品有限公司，專門負責FILA品牌在大中華區的所有業務管理與運營。也就是說，2007年9月開始，FILA在大中華區（大陸、港澳）的商標使用權正式轉讓予百麗國際。百麗國際可是一家“不好惹”的主，作為中國最大的女鞋零售商和最大的體育用品零售商之一，市值與李寧、安踏、中國動向三家之和相當，在大中華區擁有強勢的、豐富的銷售網絡資源，財力異常雄厚。高端品牌零售方面，無論經驗、渠道、財力、管理，百麗國際都遠勝于安踏，而百麗獲得的也僅是品牌在大中華區的權益。     但是，安踏與百麗就FILA而言，還是非常有合作的可能，因為它們各有所長，很好地整合，必將把這個品牌在大中華區迅速做大。安踏運作運動品牌，在三個方面的優勢，是百麗難以企及的：研發設計、生產制造、品牌推廣。作為擁有首家運動科學實驗室的運動品牌、并由CBA走向NBA，研發設計能力一直在提升，并在國內居于領先水平；安踏以OEM起家，品牌崛起之后，產品大部分還是由集團內部完成，生產制造能力非常強大；在品牌推廣上，作為中國領先的體育用品企業之一，安踏幾年來品牌運營成績斐然、光芒四射。當然，百麗在零售網絡，有其強大的競爭優勢。