——由《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》引發的思考與質疑

　　文/戴春華

　　引言

　　去年年底，網上開始流傳《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》，并引發熱烈探討。據說福建省省長蘇樹林對此信件做了批示，希望各個企業學習借鑒。

　　公開信中，面對勁霸遭遇的有史以來最嚴重的市場下滑，洪總認為：勁霸目前存在的內部管理和工作作風問題，已經遠遠超過了市場打擊。

　　公開信部分內容摘錄如下:

　　⋯⋯再不面對我們自身的問題，成就偉大企業的愿景可能真的就變成了不能實現的夢想;我們的價值觀也僅僅成為一個掛在墻上的口號。

　　我們為終端提供POP，由三大系統合作完成。本應齊心協力協作完成的這項很簡單的工作，卻因為責任心和職業操守而導致延誤⋯⋯不是迅速解決問題而是一再推諉、互相指責，溝通會議開了無數次，依舊無法推進工作⋯⋯這件事情最終不得不開全體高管會議進行裁定。

　　我們的三大業務系統本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反復推脫，互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停。

　　⋯⋯供應鏈貨期項目進行了一年，目標是為了縮短供應周期、按照市場需求準時交貨，而結果是什么?結果是每一個與貨期有關的部門都給自己留了更多的時間，計算出來有些產品的加工周期長達半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費者、客戶角度的工作導向?我認為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。

　　⋯⋯甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協同的借口、以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。

　　符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻精神，其次要在遇到困難時勇于承擔、坦誠正直挺身而出⋯⋯

　　以不勞而獲、不負責任、不思進取的態度工作⋯⋯你不是勁霸一員，我會毫不客氣地請你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開⋯⋯

　　⋯⋯

　　本人認為，該網絡公開信是否100%真實不是最重要的，關鍵在于指出了行業普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業，這是具備“大時代”特征的管理焦點。

　　因此，本篇長文只是以此為契機，針對“公開信”指出的共通弊病，進行深刻思索，進而找出解決問題的全新思路與全新方案。

　　因此，本文的目的絕不是“炮轟勁霸”，“反擊洪總”，而是以 “科學零售”代替“原始初級零售管理模式”，提出“零售模式必須科學化”的管理思想和解決方案。

　　“科學零售”源于西方國際零售、國際服飾公司結合中國本土市場15年的管理體系，是精細化、精算化、流程化的現代零售管理，是迄今為止最有效的連鎖管控手段。它少有書籍，大學不設專業，只源自國際零售公司的長期企業實戰。

　　改革開放至今，服飾行業走過了30多年，企業經營模式不斷改變升級，從最初的制造工廠、批發散戶，到品牌授權、代理加盟，到今天的自設專柜、專賣店;從重視布料工藝，到進軍時尚設計，到今日終端制勝⋯⋯時代不同，市場改變，只有那些一次次迎合了服飾行業發展變革的企業，才能成功走到今天。

　　2012年以來，市場、利潤、競爭、員工諸多不利因素，激化了公開信中所指的各種管理矛盾。這是服飾行業現有初級、原始零售模式中，存在的各種弊病與“市場要求”的激烈沖突。不管這種舊有模式是多少年經驗的累積，過去企業依靠它創造了多少利潤和市場，不管它被多少所謂的名家大師推崇，均不能改變“不科學”管理的本質。

　　科學有其普適性，好比是西醫，能治療外國人，也一樣能治療中國人。針對企業管理，企業管理者的任務是如何把“科學零售”與每一個企業的現狀相結合，重造全新的企業內部核心競爭力。

　　這是一個令人警醒的信號，一個服飾行業再次到了“經營模式變革”的信號!擊敗企業的不是市場因素，而是“傳統零售”下的一系列“舊有盈利模式”!

　　“偉大的文化”是教育出來的?

　　“偉大的制度”才能成就“偉大的文化”

　　單純的道德教育、企業整風有用嗎?

　　很多企業家都認為，種種企業重大疑難的管理問題，多來源于文化價值觀的問題。尤其當發現部分員工放棄了優秀的文化價值觀，就迫切認為解決問題一定要先從企業文化價值觀上入手。你看，偉大的管理者韋爾奇不就是重新塑造了GE的文化嗎?

　　沒有人能夠否認價值觀和企業文化的重要性。積極和消極的工作價值觀，對結局的影響巨大。這就如同那個非洲賣鞋的經典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場一片大好，要大力優先占領;消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產品一定賣不出去，這個市場沒啥好開拓的。

　　問題是：好的價值觀和企業文化是如何形成的?

　　反過來問，難道是人的思想蛻化，導致了“不勞而獲、不負責任、互相推諉、不思進取”?

　　再深究一句：是什么導致了思想蛻變???

　　員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導的，那么招聘時，凡是這種價值觀的人，都不會入職。既然員工入職時沒有這種價值觀問題，為什么工作一段時間就出現了，還愈演愈烈?

　　不少民營企業的中層和高層，多是長期服役，內部提拔，為什么這種與企業文化背道而馳的風氣，成為部分管理者的價值觀?

　　如果不深究更深層的原因，認為是人的思想出了問題，就要從整頓思想下手，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場零票房，太原首映了4場零票房?

　　雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀60年代學雷鋒到現在，差不多50年了。為什么導演和演員煞費苦心，拍出自我評價還算是優秀的道德教化電影，是零票房?

　　而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房!

　　這種對比至少反映出一個基本現狀：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無力!

　　如今，員工塑造、職業態度、企業文化的培訓，做了一場又一場;名家講師的錄像碟片，機場書店播了一年又一年;態度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆;企業自費購書群發給員工學習，一次又一次⋯⋯是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認可了這種價值觀，態度問題就迎刃而解了呢?

　　恐怕更為真實的是，培訓課堂上充斥的是口頭的應付，態度的無奈，心中的抗拒⋯⋯中國幾千年的儒家教化，使得我們這個民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號和理念!

　　單一層面的價值觀、企業文化的整風、炒人，恐怕不能徹底、持久、深刻地解決問題!

　　南轅北轍的制度，掘墓企業文化

　　優秀企業文化的根基是什么?

　　是不是老總倡導了，企業就具備了?

　　是不是把文化標語貼在辦公室的墻上，貼在廠門口，員工們就擁有了?

　　為什么我們的企業倡導偉大文化，常常沒有生根發芽，總是流于形式呢?

　　回顧20世紀90年代初期，很多國企轉制為股份制甚至私營企業，設備沒有很大的改變，產品沒有很大的改變，員工還是原來的那一群人，僅僅公司機制改了，企業就重新煥發活力，扭虧為盈。說明人的行為更大程度上是受制度影響的。

　　眾所周知，服飾是市場充分競爭的行業，誰都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業無不絞盡腦汁。下面我們就來看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》，看看這家在終端培訓時非常強調善待顧客、倡導“以人為本”的企業，是如何貫徹“顧客至上”的文化價值觀的。

　　分析一下這個簡單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來，整個表格沒有絲毫的尊重之意!

　　什么是VIP!非常重要的客人才叫VIP! 一家門店一個企業有多少VIP顧客?

　　積分兌換禮品是對顧客長期光顧品牌的一種感謝，表達的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠度營銷的重要手段。結果呢?

　　1.整個表格手續繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個小小的禮品嗎?我是VIP，有的是消費力，根本不在乎你一個什么小禮品!

　　2.本來積分夠了就能兌換，這里卻要店長批示、區域主管批示。是什么意思?這些積分都是顧客買服裝時真金白銀換來的，難道我買衣服的時候也要你們管理層批?這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍!

　　3.兌換禮品出現質量問題，收到禮品的七天內退回時務必保留“原包裝、內附說明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說連少量的VIP客戶禮品，企業都不能保證質量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產品比這禮品多得多，你又該如何確保質量?”

　　禮品出現質量問題，企業應該感到慚愧、歉意，而這里呢?理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來是企業購買禮品質量出了問題，不問責自己，反而給因質量要退貨的顧客上設置千般障礙，這樣的制度能讓員工實施“顧客至上”的理念嗎?我看到更多的是橫眉冷對千夫指!

　　4.再說說“禮品數量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢?難道那些因為時間原因不能早來的顧客，就不是VIP了嗎?他們的人民幣就不是錢了嗎?有消費能力的VIP，沒有那個時間，也沒有那個興趣來搶你的禮品!

　　如是無端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。

　　這樣的一個《VIP積分兌換禮品申請表》，看起來很嚴謹，看起來有制度，但如果終端服務人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是。

　　因此，不要埋怨終端人員服務顧客的態度不好，不要指責員工沒有優秀的價值觀，請問，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工???

　　有什么樣的制度，就有什么樣的行為;有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，管你總裁、CEO說什么偉大的遠景。因為企業的制度，才是員工行為的第一準則!

　　管住心，還是管住行為?

　　同樣是高舉“顧客至上”旗號，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務守則：

　　1.顧客永遠是對的。

　　2.如有疑義，請參照第一條。

　　為了貫徹這條大多數員工入職時都“難以理解”的《顧客服務總則》，沃爾瑪不僅在內部宣揚，最關鍵的是：公司很多管理制度都硬性規定，甚至嚴苛規定。

　　在這家企業里，開除一個普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經理以及本人三方共同進行并簽字確認，前后至少需要六個月的時間——沃爾瑪開除一個普通員工是多么艱難。

　　但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實，比如你敢說一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無論職位高低，無論你個人有多少理由。因為這是公司的高壓線，公司制度就是要體現顧客永遠是對的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴?

　　零售業中，消費者大量的不滿，集中在退貨過程中。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務臺員工的退貨現金權限已經是500元，收銀副總退貨權限已經是2000元。可以說，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長事前簽字，就可以按照國家規定和沃爾瑪有關規則快速順利退貨，省略了諸多請示批準程序。

　　對比上面的案例，兌換一個小小的低價值的禮品還要兩級管理層批準，是多么可笑!

　　為何我們的店長總是忙得不可開交?是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作?這是一種累死員工的“表格化”管理!

　　如果詢問服飾行業的企業家，他們肯定也認同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現出來卻是另外一番景象呢?是我們的員工素質太差，“不勞而獲、不負責任、不思進取”嗎?難道500百強企業選擇員工時，沒有例外全部是優秀員工?還是他們具備把普通員工變成優秀員工的能力?

　　姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠是對的”這一條，全體員工做到了堅決貫徹。因為不管員工理解與不理解，公司有一系列嚴格的制度來保證著這一文化理念的實施。既然你服務于這家公司，就沒有任何理由拒絕執行公司的管理制度!

　　小 結

　　缺乏偉大的制度，大談偉大的理想、偉大的文化、偉大的價值觀是很蒼白的，是沒有著力點的。偉大的文化需要用偉大的制度來確保實施。只有作為“企業之法”的制度執行到位，文化才會變成員工的行為，繼而變成他們的工作習慣，繼而升華為他們的個人理念，長此以往，變成員工素質的一部分。當所有員工都認可這種理念標準的時候，才展現出企業的偉大文化!

　　要有什么樣的企業文化，要有什么樣價值觀的員工，請先看企業自身的管理制度是否與價值觀背道而馳，請先看企業是否具備與偉大文化配套的制度。

　　在這個“雷鋒”、“焦裕祿”稀缺的市場經濟時代，在這個“經濟至上、個性張揚、民主流行”的時代，在沒有優化改善 “以法治企”的前提下，高談闊論任何文化、思想、價值觀，均有妄談誤國、妄談誤企之嫌!

　　誰是“推諉、借口、協商”的罪魁禍首?

　　三大真兇：傳統零售模式的“制度不明、職能交叉、分工不清”

　　先檢討流程，勝過無休止的協調會

　　知道嗎?在管理培訓中，關于“溝通”的課程是賣得最好的!

　　“為什么總是溝通不良?為什么如此簡單的問題總是相互推諉，互相指責?”這絕對不是一個企業管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。

　　當我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協商”上時，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會嗎?

　　一件常規小事情要動用主力部門共同合作，甚至到達高管會議才能決策，那會議如海便天經地義了。美國人開會是為了表示民主，國人開會是為了啥?

　　有的事情必須開會，有的事情絕對不需要開會，本人的觀點是：

　　類似終端POP之類的事情，根本不需要開會。

　　也許有人問，不開會怎么做?

　　開會才能解決問題，這是管理者固化的思維方式與習慣。古代中國的漢人朝代，沒有不花費國家財力筑長城的，沒有人質疑該不該修長城，只是討論如何去修長城。于是康熙皇帝說，筑長城是為了防蒙古，大量的國力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好西藏上，那還需要長城嗎?

　　因此，我們今天看到是明長城，而不是清長城。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦，而是擴展疆域，這才使得長城今天成為中國的“國內”景觀。

　　這就是同樣的問題，不同的解決思路。

　　【案例】

　　2002年，當時我們在廣州經營連鎖大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應商送貨。由于收貨單涉及到財務部對供應商的付款，是不能出錯的。可是最初收貨的錯單率高達20%。這意味著每月幾百單的數據有誤，導致付款延遲與誤會，供應商、采購部十分不滿。

　　財務部為了解決這個問題，特地組建核單組，兩個能干的專員，什么也不做，每月就是核對四家門店的進貨單據。

　　自然，這種事情次次都在開會，營運部、采購部、門店、財務部、保安部等在會議上，一樣相互推諉、互相指責，問題一直得不到解決。

　　為什么國際零售公司從來不會因為收貨單據問題而開會?

　　所以，我們不能接受這些收貨單據上的錯誤，因為一個門店正確地收貨，單據正確，是最基本的要求，不應該出現失誤，更不能月月因為這些錯誤，導致總部各個部門管理層不斷開會協商。

　　本著“出了問題，永遠先找流程上的問題，其次再找監督上的問題，最后才找人的能力與態度問題”的管理箴言，我們通過審查流程，發現收貨流程是參照世界先進零售企業的流程制定的。明明借用了先進收貨流程，為什么頻頻出錯?難道是保安沒有按規檢查嗎?難道是員工的責任心不夠嗎?

　　原來，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨外區又窄又小，員工培訓時間短而技能不熟練，導致收貨區多家送貨時物品太多，碼放區分不清，點數有誤。

　　于是結合現狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區”收貨，錯單率大大下降，由20%下降到2%。流程經過三次大改造，三次小改動，錯單率降到每家店每個月不超過2單。

　　運行6個月后，財務部撤銷了核單組，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協商、配合、推諉、指責。

　　改造收貨管理流程，徹底消滅了無用的會議、無意的爭吵!

　　“科學零售”管理理念，其中重要的一點是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯?

　　沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業文化，全球有 1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運營制度。

　　沒有制度，或者制度不完善，就會出現錯誤、漏洞，表現出來則是員工的工作失誤。是首先用制度來消滅問題，還是首先用道德、責任感來消滅問題?

　　一些基礎的、常規的、流程性的工作，都應依賴于制度來運營。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個范疇，不應該通過開會，更涉及不到企業價值觀、態度這個層面。

　　不要強調所謂的“有制度，只是團隊執行不力”，80%以上不是執行不力，仍然是制度與流程的設計弊病!

　　因此，出現問題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程!屬于流程的范疇，請在流程設計中解決，不屬于部門開會協商的問題，就不能出現在會議的桌面上!

　　開會之前，先看看開會的議題是不是值得開會，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會議桌上端。基層會議解決什么問題?中層會議解決什么問題?高層會議解決什么問題?有分工的!

　　皇帝不管村民偷盜，只會審核砍頭死刑，否則，管理層只有不斷投入沒完沒了、沒有效益的會山議海!

　　部門分工不明，多頭負責等于都不負責

　　如下是深圳某著名服裝公司的部門職責，下表分析可見，市場、渠道、商品三大部門，對最重要的銷售任務，都有分工。

　　1.零售是一個整體的目標和任務，市場部負責銷售分析、市場分析、適時調整銷售策略。銷售策略中最重要的是價格和促銷，但是這兩點職責不在市場部，而在渠道和商品部門;

　　2.渠道部負責參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平，但是定價管理的權力和職責在商品部門;

　　3.商品部門負責采購計劃和定價管理，如果銷售策略和促銷活動都不利，則直接影響采購計劃的數量

　　統計一下，3個部門共計有9項重要的職責，但其中有6項是多部門共同負責，占比達到2/3。

　　于是，如果生意不理想，如上的部門職責劃分，不吵架、不推卸責任、不大量地開會協調，才是怪事!

　　市場部埋怨價格和促銷不到位，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤，導致產品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣;

　　渠道為了制定和策劃銷售特賣活動，肯定要做大量的銷售分析和市場分析，等于重復市場部的工作內容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理，自己卻要與其他部門協商決定;

　　商品部進行的各種采購計劃必須依據特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動與做1次大型活動，其采購的商品品種數量肯定不一樣。同時，產品的質量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務政策，商品部本身較少管理這一領域，由其負責，結果不得而知。

　　如此混亂成一鍋粥的三大部門職責劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責任，只有吵架、推脫，于是我們的領導才想到了，是否要強調所謂的溝通技巧和溝通態度?是否可以“勇于承擔”?

　　如果不改變部門職責中的錯誤交叉，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現一點點差異，協調會、溝通會就是不可避免的。因為不能完成工作，會議中的爭論、職責、推脫、借口，更是自然而然的事!

　　“全能”崗位層出不窮，人人都是總經理

　　執行不力、相互指責的另一源頭，在于崗位職責劃分錯誤。

　　由于部門分工不清，職責存在交叉，于是很多重要的崗位，實際上最后變成了“全責崗位”，大量的培訓，意在培養大批符合全責崗位的“全才人員”、“全能人員”、“金牌人員”。但人的能力總是有限的，能成為全才的畢竟少數。

　　曾看到某大型鞋企分公司部門經理的崗位職責，洋洋灑灑21條，光巡店時要看的內容就幾乎包羅萬象。據說一個經理巡查公司旗下的專賣店時，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項的。

　　兩天時間才巡查完一家門店，效率何在?一個月能看幾家店?如果管理上百家店，那要幾個月才能看完一次?看了這21條崗位職責后，強烈的第一感受是：這不是部門經理的崗位職責，而是一個“類總經理”的崗位職責!

　　再看他們的終端店長職責，也是“全責”崗位的典型。

　　湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長執行力不夠。而調研的結果顯示，要做他家的店長，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經驗;二是至少大專以上文化;三是店長穩定工作不跳槽。

　　為什么呢?

　　因為管理層安排給店長的大量工作，是不應該由店長來做的，包括數據分析、商品分析、績效分析、人員激勵、陳列、工資、補貨、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘，即使有這樣的人才，他會在店長這個職位上長期服務嗎?

　　不是店長的執行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應該“解放店長”，不是把所有的店長都培訓為“店總經理”式的人物。

　　如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長。福建某上市男裝大牌，在全國風暴式實施“落地式培訓”，每個培訓講師組成一個培訓小組，下到門店，以15天為一個學習周期，就在店里對店長、店員進行現場操作式的培訓。

　　培訓絕對實戰了，絕對實操落地了，時間絕對充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長、店員不辭職，效果可能改善;但是如果培訓后店長、店員辭職不做、另尋高枝呢?請問培訓效果何在??

　　目前，三大網上招聘公司測算出，零售批發行業的員工流動率超過50%，勞動力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長期現狀是招工不足，并且人員每年流動更換至少2次。大部分終端從業人員就是初中、高中畢業的素質，把這些人培養成“店鋪總經理”，要多少時間，多少成本?就是培訓好了，他們能為企業服務幾年?

　　這種“全責”崗位制，究竟還能走多遠?

　　問題的關鍵不在于培訓是不是實操實戰的，問題也不是培訓時間多還是少，不是店長的能力高與低，而是“科學標準化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。

　　如果崗位有科學的分工，職責清楚，并與該崗位要求的能力素質配套，很多問題將迎刃而解。

　　如果職能線、經營線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責，還需要這種全責的崗位嗎?

　　既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓!生意好了，一白遮百丑;生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責任擔承，哪個承擔得起?

　　“全責店長”的做法，在管理上出現缺陷，尤其在“終端標準化”上造成了“巨大的成本和浪費”。終端標準化的目的，不是為了把大量的工作移給店長，店長個個都必須是“全能精英”，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵、商品銷售以及陳列執行，做好顧客服務，不需要有更多的工作，實際中也難找到這樣的“總經理式”的店長!大量“全能店長”的培訓應產生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。

　　于是督導部、零售部、市場部，以及加盟商、代理商最頭疼的事情是“怎樣挽留優秀的導購員和店長”。為什么?因為你沒有建設“科學零售的管理體制”!如果你有，你將大大減輕對人的依賴，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益，你還用苦苦留人嗎?

　　在四川的二線城市，一個月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導購員照舊離職!什么意思，不是掙得多我就給你服務!終端店長是一個社會地位很低的工作，職業上升空間非常有限，還需要一點美貌，一點年輕，一點口才，甚至一點機靈，你能給這個群體的年輕人，提供哪些未來10年的幻想?一個導購員和店長就能滿足她的人生期望?

　　企業最好不要發夢!!!想用幾次激勵課程來改變一代90后的人生擇業選擇，只能說是精衛填海!

　　店長目前做的大量的工作，應該由體系和管理系統來完成。因此“終端制勝”核心點不在終端，“終端標準化”的核心點也不在終端，而在總公司是否有一個標準化的流程和體系。沒有這個體系，累死店長，也做不到標準化!

　　我常常把這個問題比喻成“農民種田”和“現代化農場”的區別。

　　要種出一樣的標準化糧食，有兩種方法：第一種就是建設一個現代化的農場，把所有的工作進行科學有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現代化農場中，也用1000個農民，但是他們每一個都被分到不同的步驟，被職業化，每個人負責相應的工作，之后農場1萬畝地生產的糧食一定是標準化的糧食。

　　第二種做法，我們把1萬畝地分給1000個農民，每個農民負責10畝地。之后把每個農民都培訓成為“金牌農民”，“全能農民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農藥、灌溉最后到收獲，這個農民什么都會，最后也是1萬畝的產量。

　　究竟哪一種方式，才能產出標準化的糧食?

　　無疑是現代化的農場。

　　哪一種方式是最容易執行?

　　無疑是現代化農場。

　　哪一個方式成本最低?

　　無疑是現代化農產。

　　哪一種方式風險更大?

　　如果一個農民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個農民，意味著我們1000畝地沒了。

　　把1000個農民打造成“金牌農民”，通過1000個人，每個人種10畝地，完成1萬畝地的標準化種植是非常難的。這樣的標準化，我稱其為“偽標準化”，因為它根本不能實現。我們服裝行業多年來推行的標準化就是這種“偽標準化”、“假標準化”!只不過在當今服裝的傳統零售模式下的“金牌農民”就是“金牌店長”、“金牌督導”，“全能農民”就是“全能督導”、“全能經理”、“全能店長”罷了。

　　這就是為什么很多企業，這么多年一直推行“終端制勝、終端標準化”，制度寫了一大堆，不斷開會講“標準化”多重要，卻不能實現目標。因為是用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。

　　標準化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”，因為零售業終究是一個知識層面不高、收入有限、年輕為主、流動較快的群體，可在“傳統初級零售”模式下誕生的“偽標準化”，恰恰是提高了對終端、店長、導購、銷售人員的依賴，甚至是嚴重依賴。一旦人員流動迅速，店長等優秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現象，企業前面所有的標準化工作都將石沉大海。結果，所謂的“標準化”就成了一個“雞肋”——不做不行，做了難見產出，淪為一個死循環。

　　那些還繼續鼓吹和向企業傳授所謂的“全能督導”、“金牌店長”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓大師們，的確應該歇歇了!多年經驗總結就正確嗎?實戰貼近就正確嗎?那要看針對什么目標和目的!

　　“農民種田”的方式一樣實戰，更是中國幾千年農業的精華累積，難道對于今天中國要建設的“現代化農場”、“大規模產業化農業”而言還是正確的嗎?

　　同理，過去10年中國服飾行業依賴單店個體、夫妻店、原始門店管理經驗總結出來的這一套，對于建設“標準化連鎖終端”就是正確的嗎?!

　　如果今天的服飾行業，目標是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家;如果今天服飾行業，還是三位數的增長、三位數的利潤;如果今天的服飾行業，還是商品開發錯誤也不怕，有大量的三、四線市場可以消化庫存;如果今天的服飾市場，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續“舊有模式”!

　　今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內的服飾行業的企業家可以用心想一想，你的企業有多少利潤，可以繼續支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路?

　　今天，是不是全行業應該“打開眼界”，審視一下我們過去賴以自豪的“傳統零售”模式，是否難以為繼了?是不是很多管理問題如癌癥一樣，反復發作無法根治??

　　智庫行業的精英們，究竟是以“傳播真理”為企業家造就百年企業指點正確道路，還是為了賺錢或自我尊嚴，堅持守舊“自我熟悉”的經驗與知識，進而繼續“誤人企業”??

　　借用魯迅大師的一句話，“科學零售”不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡!

　　“制度空位”，引發執行不力

　　不少企業發出“管理制度很多，就是執行有問題”的感慨。

　　一個制度如果在員工正常執行過程中，沒有出現企業所期望的結果，這個制度就是“偽制度”，這個流程就是“偽流程”，這個標準就是“偽標準”!

　　因為一個員工執行有問題，兩個員工執行有問題，一個團隊執行都有問題，就說明不單是人的問題，而更多是制度、流程、標準的問題!我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執行就能達到預期效果呢?

　　請看下面兩個例子，都是食品行業關于洗手消毒的規定(食品衛生是保證食品質量非常重要的環節)，這2種制度中都有“關于如何洗手的規定”。

　　看過這兩個制度，第一感覺是：后面的制度不僅清晰，并且細化。如果配上圖冊指示，恐怕沒有幾個員工不會做。

　　洗個手需要23條規定嗎?是不是小題大做?

　　那就看你要什么樣的結果。如果你要幾千人都用一個方式洗手，要的是全體人員的標準化執行力，非23條不能達到!

　　如果用《個人衛生制度》，1000人有2000個洗手的方法;如果用《如何正確洗手》，1000個人只會有一種洗手的方法，出現例外，那就只有：

　　1.該員工沒有被培訓過。

　　2.我們管理層者沒有盡責，沒有監督到位。

　　3.該員工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即處罰，并且有理有據，員工沒有任何辯解的理由。

　　《個人衛生制度》對食品企業來說，就是一個“不合格的制度”，存在可發揮的空位太多，應該改造提升。

　　管理的目的，執行的結果，更重要的是依靠公司“制度本身的質量”高低——既然人的素質能力有高有低，制度的質量也一定有高有低。不能什么事情執行不力，就一棒子先指責員工的能力與意愿!而應該第一檢討制度，第二檢討制度，第三還是檢討制度!

　　下面這兩個案例是服裝領域的制度案例：

　　《進貨的管理制度》是某童裝企業的現行管理制度，進貨時機、進貨原則等一大堆的闡述，但是，10個人對進貨管理有10種判斷。什么叫適量?什么叫進貨太多?什么叫進貨太少?根據銷售數據做進貨判斷，怎么判斷?同樣銷售了50件，究竟進45件合適，還是進55件合適，還是進60件合適?

　　如果大量的企業制度都是這種“原始初級”的制度，這樣的制度在執行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因為員工各有不同的做法，不協調、不跟板也是常態，最后肯定是要走進會議室，開會討論、爭論不休的。

　　《商品銷售預留流程》也是一個管理制度，這是“科學零售”體系下制定的流程。

　　制度表述非常清楚、完整，非減價期間和減價期間，這是非常明確的，公司的價格何時減價，有開始、有結束，任何員工都不會因為搞錯期間而出現錯誤。

　　一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預留天數的比例，都做了詳細的規定，員工只要照著操作就好。

　　如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓，都知道該怎么做。出現例外，則是：

　　1.員工沒有被培訓過，不知道公司給客人留貨的流程;

　　2.他知道不做或不會做，那就是管理者培訓和監督不到位;

　　3.管理者監督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。

　　流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責分明，出現問題，可上溯到人，誰有理由推脫、解釋?只有一條路留給員工：執行好流程，管理者盡責!

　　科學的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔”的榜樣，按公司規定“盡責”就好!所以科學零售不是不實戰，而是更實戰。

　　企業制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會的法律，管理今天現代化的市場經濟社會。因此，當制度流程執行不力的時候，我依然堅持自己的第一觀點：改造制度優先，指責員工在后;改造法律在先，指責態度在后!

　　改造企業內部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規定的條款。口頭上、精神上、文化價值觀上的教育，永遠沒有法律意義上的強制效果，永遠屬于人的自愿行為范疇。

　　當然，我不否認精神文化價值觀的重要性，不否認態度對行動的重要性，“科學零售”的管理流程中，一樣有對態度、配合、工作價值觀的要求。但是，只有行動改變，才有績效改變。因為企業需要行動才能產生價值。

　　還是強調：第一檢討制度，第二檢討制度，第三檢討制度。

　　請走“制度改變員工行動的道路”!