近年來，服飾品牌對店鋪形象與商品陳列的投入是比較大的，也是非常重視的，店鋪形象與商品陳列也逐漸呈現藝術化的發展趨勢。

　　服飾終究還屬于時尚美學的范疇，發展中會“天然地”依賴服飾設計，源于服飾設計。從國家部分高校與國外合辦的一些設計師專業，其收費可與電影學院的收費相當，可見設計美學的價值。行業內組織的設計師大賽，也是備受關注，包括電視、雜志、報紙等媒介，對一些世界級品牌的時裝秀介紹也是比較多的，尤其是華人設計師近年到歐洲舉辦品牌的發布會，更是焦點關注。大眾服飾教育提高了消費者美學穿衣的素養。

　　一件服裝(藝術品)設計好了，要在終端陳列出美的效果，這既是服裝本身美的要求，也是終端不斷促進消費的一種視覺靜態手段。只不過前些年，業內并沒有利用專業的美學技術，來創造一個專業水平的陳列效果。隨著企業已經開始重視陳列上的專業性，陳列在服裝領域里開始演變成一種潮流、一種趨勢。盡管商品陳列是純粹的商業性質的專業技術，但不少與零售業無關，比如一些著重個人形象色彩設計等機構，也因這一領域產生了巨大的商機紛紛轉行，僅僅是因為二者都使用色彩學的一些相關內容，實際上二者是有本質區別的。(商店陳列是以銷售為核心，以營銷事件為主題，以店鋪為實體，目的是在終端營造出具備商業美學的陳列，以促進終端的銷售，并同時給消費者以美的享受。個人色彩形象設計是以人為核心，以皮膚、體型，以及本人的基本氣質為主題，以現實的人體為實體，目的是通過穿衣的色彩組合達到一個符合自身或場合的個人美麗方案。)

　　店鋪形象與商品陳列是一門技術性很強的工作，是需要通過系統訓練才能達到的專業水平，由于其中的部分內容屬于藝術性質，也不是什么人員學一學就可以符合工作要求的。因此對陳列師的素質要求還是很高的，需要有服飾設計、美學陳列、店鋪運作、把握消費者需求等各個方面的綜合經驗和知識。即使能夠聘到很好的陳列設計師，仍然需要解決下面兩個關鍵點，才能實現陳列低成本、最大化地轉化，貢獻于終端，為銷售而服務。

　　第一就是陳列的創意。

　　陳列的創意只能來自于人的創意，也就是說沒有才華，哪來創意。(中國原子彈之父錢學森，據說去世前非常擔心國家創新型人才的缺乏，可見創新型人才在哪里都是稀缺資源。)

　　案例1：

　　比如下圖的陳列設計，“度假開始前，珠寶促銷”的陳列視覺圖。

　　眾所周知，珠寶的體積一般都比較小，是很難做出一些特別突出引人的陳列，尤其是傳統的黃金，材質上并不突出。這則陳列設計是以海洋為背景，以一個游泳圈作為道具，創意地表達了去大海渡假之前，你需要買一條中意的黃金手鏈。

　　發揮個人想象力，理解一下這幅圖的含義，就是在大海中，當你在游泳的時候，很多東西都是看不見的，在海洋里是能夠被看得到的，只有你雙手上的那個金手鏈，耀耀發光，你需要這樣一條手鏈，來展現自己迷人的光彩。。。

　　假日、手鏈、海洋、沙灘，還有愛情。。。勾勒出了一幅非常美好的畫境。

　　案例2：

　　下圖二的陳列，你不經意間還以為真的是珠寶!

　　實際上它是一堆五金配件，也就是門鎖，扣件等。門鎖居然可以做成像珠寶一樣的陳列，這真是極具突破性一種創意!沒有框框的限制，超出了普通人思維的延續模式。

　　陳列暗示了品牌的品質精良，而且以一個巨大的、古老的樂號作為背景，樂器中所發出來的音樂，激發顧客對該品牌歷史比較悠久，經得起時間的考驗等等非常正面美好的聯想。。

　　所以，陳列上要想保持一個優勢，就勢必要有意想不到的大膽創意與想象。這不是陳列道具的成本問題，而是能否做出既符合商業營銷原則，又吸引消費者駐足的陳列創意!不必對人家到門店櫥窗進行拍照，保持高度敏感，陳列最需要不斷推陳出新，以新的創意領先，不是一個陳列做好了，整個季節都不變。

　　其二，雖然可以聘請合格的陳列師在總部對陳列進行整體策劃和設計，可并不是每一個區域，每一家店都能夠有成本聘請專業水準的陳列師。于是就需要解決，怎么樣把總部有限的陳列資源，通過管理的渠道(管道)向所有的門店進行輸出分享，并且做出與總部要求一致的陳列?同時終端在銷售過程中不斷變化的商品組合導致陳列設計的變化，如何能夠隨時傳到總部，接受專業人士的指導?

　　這就不是陳列師所擅長的領域，也不是陳列美學所能解決的核心問題，這是零售管理要解決的問題，也是零售標準化管理系統中，有關于陳列部分最需要核心突破與解決的關鍵。否則即使總部陳列再好，手冊印刷再精美，終端也是千店千面，參差不齊，好壞相摻。

　　陳列的確是一個重要的視覺營銷技術，國外不少大品牌與大商店的櫥窗設計，都是發包放給外面的專業公司去做。陳列對于品牌形象的提升，對于吸引消費者的眼球，對于表達這一季的主題和文化，確實有著其他手段所不能替代的視覺感染效果。雖然有著這樣的一些積極的作用，不能因此將其作用過分夸大，更不適合上升到能夠引發服飾領域零售革命的這一高度。

　　案例3：

　　某品牌訂貨會，探討為什么公司的銷售部將男裝與女裝的訂貨比例設為51%：49%?回答是按照標準門店的面積與道具，依照公司的陳列要求，那就應該是男裝占51%，女裝占49%。完全把訂貨的一個品類搭配與市場銷售為基礎的重大決定，按照店鋪空間的按陳列規則來做，這顯然是本末倒置的不合理。

　　試問陳列為誰而服務?為銷售而服務。有什么樣的銷售，有什么樣的營銷主題，才有什么樣的陳列，怎么能為了達到某種陳列的美麗效果，不顧銷售而訂貨呢?

　　專業陳列確實讓門店的終端形象煥然一新，極大地提高顧客的購物享受，甚至改變了整個服飾行業的終端水平與質量，但由此就將其上升為引發零售革命的的提法，恐怕不夠謹慎。

　　縱觀國內外零售歷史，期間有三次革命，第一次零售革命是百貨商店的誕生，實行明碼標價，品類豐富，集中購物，人員服務規范;第二次零售革命是廉價的連鎖門店誕生，以服務性品牌和商品性品牌為起點，實行連鎖店的經營模式;第三次零售革命是大型購物廣場的誕生，以價格低廉，自主服務，統一結賬等作為優勢與特點。縱觀每一次新型零售模式的誕生，每一次流通領域的變革，無不是以“流通核心要素”的改變而作為變革的驅動力，甚至每一次的零售革命，不僅變革著零售的經營業態，也改變著消費者的生活方式。

　　以單品營銷為經營單位，在品類組成、商品營銷、價格策略等核心點上的變革，才能引發零售革命。陳列僅僅是這些核心點下的商品擺放方式，盡管服飾陳列含有較多的藝術層面的專業技術，但都難以在服飾零售模型中改變其“非核心”的地位與角色，更不可能因此而撼動現有的模式，而以革命性動力來驅動整個服裝零售市場的模式變更。

　　因此，ZARA不是以“三流的價格，一流店的享受”而成功的，是其背后的快速反應鏈，快速反應鏈則是對這種零售模式的一種變革，只不過目前還沒有其他企業能夠模仿與借鑒，也只能作為企業獨特的個例來研究，而不是一場革命。

　　即使“三流店的價格，一流店的享受”，難道品牌做不到嗎?中國不少本土的品牌，尤其是部分男裝品牌，在門店裝修的面積與豪華氣派上，甚至堪比Armani，有的比Armani還要氣派，價格卻與街邊店的其他品牌的價格相類似，真可謂是“超一流的店鋪享受，四流的店鋪價格”，怎不見取得ZARA的成功呢?

　　戴春華

　　時尚營銷“西醫派”—西方零售系統的實踐者

　　優勢專長

　　戴春華老師是服裝、謝、皮具、百貨等時尚品牌營銷領域的“西醫派”專家。基于深厚的十幾年從事國際化零售連鎖企業的管理經驗，創建“西方標準化零售連鎖管理”系統，以西方連鎖零售科學管理系統，解決時尚品牌營銷的核心本質問題!

　　源于西方國家企業的科學體系，已經被ONLY等國際服飾公司十幾年在中國實踐，證明是成功的。以本土服飾零售經驗總結為根基的“中醫派”，“根本”不能有效解決企業遇到的“反復性”的渠道終端矛盾。

　　戴老師作為“不論名聲，只認真理”的西醫派實戰專家，主張“先道后術”咨詢培訓宗旨，認為“如果道路錯了，再多看似實戰的術”也只能是“南轅北轍”!

　　“治病”看西醫，治理今日渠道、終端，還看“西醫派”獨領風騷!

　　(聯系Tel：159 999 75252 信箱：christinedai1831@163.com)