“這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代。”套用這句《雙城記》的開篇語，正好印證了我們所處的這個營銷時代的現狀。在這個最好的時代，互聯網來了，微博火了，點擊一下鼠標，按動一下手指，迅即出名了，家喻戶曉了；在這個最壞的時代，廣告不靈了，開店不靈了，名牌不靈了，市場拓展似乎讓人一籌莫展。市場變了，消費者變了，營銷的根本變革也隨之而來。外銷企業轉而拓展內銷市場，營銷乃是其軟肋；品牌企業征戰商場，營銷乃是其死穴。變化而立，創新而強，成為身處新營銷時代的皮革企業無法回避的選擇。如何變化，怎樣創新？本期《皮革世界》雜志特意邀請到了廣州百川道咨詢首席顧問戴春華老師，她結合新營銷時代的兩大根本變革，提出了一條謀變而動的營銷新思路。
 
      內銷拓展：一場思想理念和渠道建設的革命
 
記者：
    金融危機以來，皮革行業經歷新一輪的洗牌，市場也出現諸多變化，由于國際市場的萎縮和動蕩，內銷市場的重要性更加凸顯。很多企業改變了過去接單貼牌的做法，加入到了發展自主品牌、建立終端網絡的大軍，一些內外并舉的企業也擴大了內銷市場的營銷力度。企業都試圖追求捷徑，但品牌和營銷卻絕非一日之功。
 
戴春華：
    首先談一下外貿與內銷模式之間的區別。這不僅僅是兩個不同市場的區別，本質上是一場經營模式的區別。外銷只是以信用證為核心的一種交貨模式，注重制造，對于渠道、市場、銷售等的風險，企業一概不必承擔。而內銷則不如，它的本質是營銷，而不僅僅是制造。
    既然兩種模式存在較大區別，它的游戲規則自然不同，企業要想從外銷轉為內銷，首先必須更新思想理念。也就是說要在尊重內銷游戲規則的條件下，規避企業的轉型風險。舉個例子，廣東番禺有一家臺灣制鞋企業集團，最高峰時候擁有三萬員工，該企業是世界非常知名的運動品牌的OEM工廠，號稱亞洲最大制鞋企業之一。企業轉型內銷已有八年，因為原有OEM關系，該公司代理了知名品牌鞋子做大陸市場，就童鞋方面，代理了迪士尼品牌運動童鞋。這本是一個非常好的契機，但為什么八年間的內銷市場發展不盡人意？根本性一點就是，企業做內銷時，要求所有代理商、批發商必須100%現金拿貨。縱觀中國內銷市場，幾乎都是行預付款的帳期經營模式。企業答復之所以100%現金拿貨，是為了規避財務風險，因為外銷加工就是信用證100%付款。企業在做內銷時，沒有轉換思想，延續外銷的思路和規則做，還是把自己當作一個交貨者。只要我貨交出去了，你就要付全款。沒有任何品牌營銷的概念。
    那么我們來分析一下，為什么不少采取賬期經營的內銷企業沒有產生很高財務風險呢？像這么一個巨大的集團公司，是否承擔的現金風險是零呢？如果連最基本的資金授信都無法做，內銷市場是很難打開的。我想這其實就是一場較量，較量的是品牌的力量更大，還是渠道的力量更大。事實上，盡管迪士尼品牌在童鞋市場中的品牌效應無人能比，但8年的市場結果無疑回答了：渠道力量大于品牌力量。你的交易條件不好，市場就很難如你所愿的拓展，更不用說很高的占有率。
    其次，在內銷中也有兩種層次，批發與品牌又有很大不同。有不少內銷企業原來是做批發的，在轉品牌時，也要經歷很大模式的轉換，二者的經營機制、操作方法、人才團隊有著巨大的不同。甚至包括對品牌的組合、產品的風格、價格的定位、市場的選擇等等。所以，如果一個外銷企業直接轉型為品牌連鎖，它跨越的不是一步，至少是兩步。有很多的企業做批發內貿是強勢，但不一定能品牌做得好，連鎖做得好。
    其三，內銷零售市場目前有四種基本渠道可以供外向型企業選擇。第一就是最傳統的批發渠道，不管產品是否有品牌，它們依然可以按著批發渠道流向很零散的零售市場，最終走向消費者。第二種是現代連鎖零售，比如說沃爾瑪、家樂福等等。第三種是品牌連鎖零售，大量的鞋、服裝、皮具等品牌專柜、品牌連鎖店、街鋪都是這類渠道。第四種渠道則不屬于實體渠道，而是屬于虛擬渠道，就是我們所說的電子商務。
    企業在進行這四種渠道選擇時，就可以根據自己的實際情況，對各種不同渠道給予選擇。我重點強調一點，即使在前三種實體渠道中，沒有任何一種商品是可以實現“通吃”的。例如珠海一家外向型企業，原是做箱包出口，在做大陸內銷時，首先選沃爾瑪作為自己的合作伙伴，經過四年運作，基本上企業的商品已在超市這一渠道立足，于是，老總想把自己的品牌往更高、更廣的市場擴大，想直接把超市的品牌營銷到各大型百貨公司，而事實則是，百貨公司由于與超市之間不同的市場定位，根本不接受超市品牌，結果百貨公司經過了一年多的運作，處處碰壁，并不成功。這就說明企業必須要對不同定位的內銷市場，有著更為深刻的認識。
 
      營銷創新：從“制造思想”轉為“零售他方思想”
 
記者：
    鞋業市場競爭日益白熱化，采用傳統的營銷手段很難從眾多品牌中突圍，創新營銷成為必然。戴老師如何看待創新營銷？創新來自何處？對于微博營銷、網絡營銷這些新的營銷方式，企業該如何選擇？
 
戴春華：
    我認為目前品牌營銷中兩個最主要的手段，一是廣告，二是降價。今天談的是創新營銷，一是理念上的創新，二是渠道方法上的創新。對現在所談的微博營銷、網絡營銷全部都是一種手段，當然營銷的手段越多越好。因為營銷的目的是讓越來越多受眾知道品牌，并且對品牌接觸得越容易越好，無論采取什么樣的手段，最終所要實現的、最基本的目的就在于此。
    我想重點談一下營銷理念的創新，既然是為鞋子做營銷，首先就要明白鞋是用來做什么的？鞋子僅僅是用來走路的嗎？十年前、二十年前可能是這個概念，而現在鞋某種意義上是一種時尚、潮流，甚至著名品牌的鞋代表著個人的地位，總的來說，鞋不可避免的成為個人美學的一種表達。因此，企業的營銷理念也要根據鞋所表達的精神和美學層面上而有所改變。
    我們很多鞋企的廣告語，居然二十年不變，其廣告所傳達的營銷理念，就是沒有與時俱進。顯然，鞋對今天的消費者已經遠遠超出了“走路”這個范圍。因此年輕的消費者擁有幾十雙不同的鞋，鞋柜成為市場里面最暢銷的家具之一，這后備驅動市場消費驅動原因均絕不是走路，而是時尚、美學。
    所以營銷創新的第一個點，首先要基于美學和品牌文化為核心的創新。舉例，男鞋中非常重要的節日是父親節，而每次我在培訓現場，有講到營銷策劃案時，都會與企業家進行交流、與學員進行交流，問問大家是如何策劃父親節的？大部分都是父親節送某某禮品，或者有什么折扣等等，似乎我們永遠也跳不出送禮、打折、回饋、優惠等老套路。可不可以這樣試想一下：“愛父親，從愛他的腳開始！”我認為這樣一個廣告訴求或營銷理念的訴求，根本不是在賣鞋，而是在賣品牌所倡導的愛父親的文化，一下子就能把消費者深層次的親情感激發出來。即使消費者不購物，也會對這句話有著切身的體會。營銷的目的并不僅僅是為了即時的貨品交易。
營銷創新的最大轉換點，應該是基準點的轉換！它的基準點應該從“制造思想”轉為“零售思想”。“零售思想”就是以消費者為核心的思想，制造思想就是以自己為核心的思想。比如“美的電飯鍋，煮飯專家”的廣告語和“愛父親，從愛他的腳開始”有何區別？前者就是制造思想，強調的是自己的電飯鍋煮飯有多少好，自己是煮飯方面的專家；而后面是以消費者為出發點，它是在激發顧客的情感與共鳴。一個出發點是“己方”，另一個出發點是“他方”。我認為這一點對服飾類的時尚商品尤其重要，因為時尚商品最重要的特點就是文化，而不是以功能和科學。
    所以，營銷哲學，其實與做人是一樣的，能夠為他人著想是人世間的一等做人哲學，而在營銷領域來說，能為消費者著想，則是人世間一等的營銷哲學，這也是我一直倡導與鼓吹的“零售他方”為中心的營銷理念。
 
      商場之戰：定位之本與終端快速成長機制
 
記者：
    如何進入百貨商場一直是困繞皮革企業的一個大問題。鞋包企業爭不過洋品牌，皮衣、毛皮企業爭不過普通服裝品牌（季節性限制太強），諸多企業在轉戰N個商場，付出巨大的投入以后，被迫放棄。洋品牌進入的速度越來越快，他們對中國市場的重視度也越來越高，未來的競爭將更加激烈。這塊終端的零售領域我們該如何占領？您認為，國內的鞋包、皮衣品牌跟國際品牌在品牌營銷方面的最大差距是什么？
 
戴春華：
    品牌要進入百貨公司，首先分析清楚百貨公司在中國零售業所處的地位。百貨公司是目前中國大陸中高端品牌必須占領的市場，這也是為什么眾多國際性品牌紛紛要爭奪這一市場的原因。百貨公司主要覆蓋的是中高端群體，可以說是中國最有消費力的市場分層。作為鞋包企業來說，在競爭中高端市場時，首先需要清晰自身的定位。去年我在溫州舉辦的中國鞋業零售論壇上發表過類似的觀點，就是名牌不等于高端品牌。比如溫州系很多鞋品牌確是中國皮鞋名牌，家喻戶曉，但為什么這些品牌在進入一、二線百貨公司的時候遇到了瓶頸呢？并不是因為它沒名氣，而是這一類大眾型定位的皮鞋品牌，不符合百貨公司的中高端定位，所以百貨公司在選擇品牌時，首先是看該品牌的定位與自己的市場定位和消費者的市場定位是否符合？而不是以你有沒有名氣、做沒做廣告來作為擇選的條件。不少品牌定位高端、品質優良，甚至沒有任何廣告，一樣可以進入百貨公司。
    再者，百貨公司中鞋包要分開看。鞋的市場前景非常好，份額在不斷擴大，利潤也相當不錯，這幾年的發展，百貨公司在鞋的面積和品牌引進方面是持歡迎態度的。也就是說在這個鞋方面，盡管競爭加大，但整個鞋的市場份額在增加，鞋的經營面積在擴大，鞋的品牌在增多。而皮包呢？目前這兩年在百貨公司發展不是很好，呈一種萎縮狀態，面積在縮小、品牌在減少。這就意味這企業將有更多的機會進入鞋的市場，而企業進入中高端百貨皮具的難度將越來越大。那為什么皮包、皮具在百貨公司是縮小的趨勢呢？我認為這與百貨公司中品牌的營銷、定位與策略是密切相關的。盡管品牌眾多，但實際上在皮具中，并沒有像鞋子一樣形成高中低的各個層次的組合。不少皮具品牌都扎堆只做上層的奢侈品的定位，而百貨公司在皮具方面還尚屬于培育期的市場，如有一些品牌不能夠符合培育期的發展特點而去做，勢必會導致業績逐步變差、份額逐步變小。在鞋子的發展過程中，即使在鞋業非常旺盛的2007年，百麗當時在華南類似于廣州這樣的一線城市，依然維持著200-250元的零售售價。這個價位在當時市場來說，是非常具有競爭力的，因此它的專柜銷售量非常大。綜前所述，皮具并不是沒有市場，而是缺乏符合當前培育性市場的價位、品牌和風格。
    在百貨公司商場中，競爭者恰恰不是國外品牌，而是自己人和自己人競爭。即使有國外品牌，也多是通過國內代理公司在做。而國內品牌主要問題是設立專柜之后，不能夠存活。因為專柜培育的期限已經遠遠大于百貨公司所給予的期限。也就是進軍百貨公司市場，企業需要有快速終端業績的成長機制。
    過去那種設專柜就賺錢的時代一去不返，事實上長期與百貨公司有良好商戶關系的特殊代理商是沒有機制的，他們這種經營歷史、文化背景、企業素質決定了絕大多數是靠市場機遇賺錢，而不是靠快速終端成長機制。也就是說無法迅速把一個無名的國內品牌，用代理商這只市場推手，推成有名的、被廣大消費者所接受的品牌。代理商所有的更多的是商業關系，但今天的商業關系在市場競爭激烈下，已經不能代替專柜的業績。
    品牌商也缺乏這種讓終端快速成長的機制，目前所謂的品牌商，更多的是產品的制造商，供的僅僅是一盤貨，而并不是一套盈利的機制。但消費者認識品牌是需要時間的，依靠自然發展，今日很難在短期內積累到一定的消費者，就無法達到百貨公司的底線銷售，有可能高成本投入后被迫放棄。
    怎么樣才能提高銷售呢？消費者現在甚至連廣告都不聽。典型的例子是國內某箱包品牌投入了巨額的廣告策劃費用推廣，但并沒有達到一招制勝，快速打開市場的效果，最終巨額的投入只帶來數十家店面的開拓，這就足以證明廣告在皮革時尚商品中，沒有起到應有的市場號召威力。所以品牌進入百貨公司，需要的不僅僅是代理商的社會關系，而更加需要的是終端快速成長的一套營銷機制。
    再說皮衣類商品爭不過普通的服裝品牌，因為季節性限制太強，我們無法改變百貨公司，因為百貨公司不可能讓自己的專柜半年空著，倒是皮衣、毛皮產業需要轉換是自己的經營理念，過去我們有皮革行業的皮衣品牌，今天消費者認的更加是服飾品牌。舉個例子，內蒙的鄂爾多斯，鄂爾多斯以前所做的羊絨產品，一樣是季節性很強，只有秋冬季節才是旺季，但是中國的市場如此之大，尤其是長江以南，冬天很短、夏季很長。那鄂爾多斯要把全國的服裝市場做出來，而且羊絨品牌注定是高端，必須進入百貨公司，如何解決這一問題呢？他們則是開發了夏季的真絲針織系列。事實說明真絲針織系列在南方夏季的銷售是非常好的，甚至成了南方營銷公司的主力產品。作為皮衣的企業，是否也可以開發一種匹配這一季節的產品系列，從而走向綜合性的服飾發展呢？如果皮衣、毛皮企業不做這樣的轉型，那么其市場份額，可能也會逐漸被服裝公司所開發的款式而擠壓，發展空間就越來越小。
 
      根本變革：“零售時代”和“網絡時代”來臨
 
記者：
    由于消費市場的變化，品牌營銷也出現了許多根本性的變革，比如廣告營銷一呼百應的時代幾近終結，一些新型終端的出現。您是否可以為我們簡單梳理一下品牌營銷的根本性的變革主要有哪些？皮革企業應當如何應對這些變革？
 
戴春華：
    品牌根本性的變革就是兩大變革。對實體渠道來講，即“零售時代“徹底到來。零售時代到來有三個特征：一是廣告不靈了，二開店不靈了，三是名牌不靈了。加盟可能不僅是機會，也會成為陷井，類似于鱷魚、保羅等等諸多品牌的泛濫，消費者清楚什么是真正的世界名牌，什么是擦邊品牌，什么是中國人自己創造的所謂偽裝品牌。廣告、開店、名牌都不能保證在營銷渠道有利潤。
    也許有人會說，為什么現在行業還能這樣繼續走下去？不是這個規律不起作用，而是目前市場上還有利潤空間可以讓這種方式持續。皮革行業的品牌發展，基本上與服飾行業有五年左右的落差，縱觀服裝行業的發展歷程，就不難看到未來皮革品牌發展的前景和趨勢。服裝行業競爭到今天，完全處于機制出利潤、管理出利潤、人才出利潤的時代了。甚至2010年上半年，相當多的女裝公司開始去掉代理，不要加盟，收回所有市場自己直營。就是因為市場已經由簡單營銷模式變為精細復雜的營銷模式，而市場就那么大，優質百貨公司全國只有三百多家，代理商、加盟商做不好，就等于失去這塊市場，等于失去品牌，所以被迫選擇直營。同樣，皮革如果繼續升溫，將來也會迎來服裝現狀，看不到這點，都等于是溫水中的青蛙。
    零售時代預告著，品牌內銷連鎖市場必須依賴先進的零售管理機制。在這里我舉一個小小的例子，企業人力資源總監希望我們能夠為他們多推薦一些有實際零售終端經驗的內部講師。因為企業都明白，現在的終端必須進行培訓輸入。我說講師可以找，但是我只能保證講師能夠做培訓，至于他能為企業服務多長時間，這個誰也保證不了。所以企業要想長久性的解決終端內部培訓，需要依靠一套管理系統（而絕大多數公司都不愿意投入人財物做管理體系與機制建設）。這一套系統就是建設研發自己公司教材，建設一套從培訓輸入、管理監督、績效考核、針對問題解決的終端培訓管理體系。通過各種先進的培訓手段，能夠同時間、大規模將所有終端實施培訓。只有建設了這樣一個體系，不管哪一個人來做企業內部講師，他都只會把這個工作做得更好，而不會因為人的流動導致工作的癱瘓。
    營銷變革的第二大特點，就是我們已經完全迎來了網絡時代、電子時代。不可避免的實體營銷與虛擬營銷共存。不僅有微博、網絡等營銷手段，未來消費者也通過網上購物更加便捷、經濟、方便、省時。任何企業對于虛擬網絡的營銷、電子商務的營銷所持的態度都不僅僅是拒絕、走一步看一步。甚至對于某些拓展市場的外貿品牌來說，不妨可以把電子商務、虛擬營銷模式作為主要方式進行嘗試。不管是通過專賣店、百貨公司專柜，還是通過網絡來銷售商品，實際上哪一種方式并不是最重要的，關鍵是它能夠給消費者提供最大的利益。品牌只要能夠到達消費者的手中，被消費者所認可，最終成為我們的忠實客戶，品牌營銷的目的就達到了。至于這條道是通過實體、專賣店還是通過網絡，我認為這并不是最關鍵的，關鍵的是什么渠道能夠讓消費者享受到最大的利益，它就是消費者最終所選擇的主要渠道。
 
 
 
    戴春華，現為廣州百川道咨詢首席顧問。《銷售與市場》及《中國服飾報》專欄作家，清華大學、復旦大學、中國人民大學、浙江大學總裁班特聘講師。曾供職于國際零售企業，重點服務于時尚品牌、現代百貨等企業的零售鏈鍛造與優化，先后為上百家時尚品牌企業、百貨集團等提供過管理咨詢及培訓。