【中國鞋網-營銷策略】傳統企業做電商最頭疼的是什么?談的最多的是線上線下的沖突，渠道、產品價格體系沖突尤其頭疼，很多傳統品牌企業電商匆忙上馬導致嚴重虧損及渠道混戰而不得章法，有些企業對電商業務放任運營導致傳統渠道矛盾激化、價格混亂甚至引起生死存亡級別的挑戰。這也是目前很多傳統品牌企業電商至今還在猶豫及踟躇不前沒有發展的原因。
一、大環境、大趨勢及多方面因素促使傳統品牌企業必須“電商化”
1)、隨著電子商務特別是移動互聯網電商的深入發展，傳統品牌企業已經不是做選擇題，打勾還是打叉要不要做電商的問題，企業“電商化”已成大勢，傳統品牌企業紛紛“觸電上網”，平臺的爆發式發展已經對線下形成倒逼及沖擊態勢，傳統企業再不開始均衡線上線下渠道就要落后于時代并將錯失未來黃金十年的企業發展及業務版圖擴張的機會!
2)、電子商務的深入發展促使線上線下加速融合，渠道的扁平化趨勢和大電商綜合平臺對線下市場的不斷侵蝕和擠壓，必然會倒逼并強力推動線下零售商務的電子化進程，加快傳統企業電商化改造的步伐，線下渠道加速融入電商市場，并推動O2O業態的發展，進一步促動產品、營銷、渠道、產業鏈格局發生適應電商市場發展的深刻變化。
3)、傳統品牌商的電商市場假貨、竄貨、亂價等困擾，品牌電商需承擔“次序管理”的職責。
4)、線下渠道經銷商電商化沖擊危機，需要謀求經銷商的二次發展。
面對電商沖擊，作為品牌商需承擔起幫扶經銷商擴大渠道效益的責任。特別強調電商O2O模式為線下渠道的輸血功能，幫助線下渠道實現高度信息化，同時，讓經銷商逐步融入電商體系，線上線下資源整合，共同做大蛋糕。這樣，經銷商才會對品牌抱有信心，才會與品牌商家相融共生共謀發展。因為，就算電商再怎么發展，也不可能靠一家打天下。
二、傳統企業面臨傳統渠道的制約，電商化如何破局
1)、傳統品牌企業發展電商機會和挑戰并存，優勢和劣勢并舉
機會和優勢：傳統品牌企業在電商發展上面比純電商企業更具有后發優勢，傳統品牌企業長期積累的強大線下零售經驗、相對完善終端網點及渠道布局、強大的生產和采購能力、供應鏈管理能力、資源的整合能力、物流配送能力、渠道的話語權、市場營銷能力等方面占有優勢，無非是很多傳統品牌企業還沒有從電商迅猛的沖擊浪潮中清醒過來，甚至還沒辦法完全適應電商化的競爭環境及快速節奏，經過一段時間的磨合和洗禮，傳統企業一旦從上自下強有力的電商理念滲透，組建有力的電商人才團隊，對企業的供應鏈進行適應電商化的改造，組織結構及網點結構、決策體系進一步優化和扁平化，做好O2O資源的整合，在現代資本市場和大鱷式的電商競爭中，相信，傳統企業要不了三兩年，一定會在電商的新一輪競爭中脫穎而出。
挑戰和劣勢：自上而下電商理念還未完全扭轉，缺乏既懂傳統行業又具備電商操盤能力的團隊和人才，傳統經銷商等渠道的產品及價格沖突和制約、傳統終端網點布局需要瘦身和優化，供應鏈及決策體系冗長，大批量采購生產與電商產品時尚及個性化生產的沖突等等，無法適應電商的快速發展。
2)、傳統渠道電商化下的線上線下發展格局
隨著電商的深入發展及沖擊，品牌商一定會逐步優化減少線下經銷渠道的網點的架設和布局，重點扶持大渠道經銷商，很大一部分品牌商轉戰京東、天貓等線上大電商平臺，進行全網營銷布局，這兩種趨勢必然會減少經銷渠道的中間環節，經銷商渠道體系進一步扁平化，一部分被取消，有實力的經銷商將與品牌商一道融入電子商務，并與電商平臺利益捆綁更加緊密。線上了解、選購、支付，線下網點更多的凸顯用戶體驗和倉儲物流配送、售后服務等優勢，線上線下渠道將達到某種均衡。同時，天貓、京東等電商平臺前段連接消費者，后端將協助品牌商實現供應鏈、數據鏈、生產制造、物流體系等電商化協同，幫助品牌商企業降低成本、提升盈利及競爭力，最終實現消費者、大電商平臺、商家、大經銷商、服務提供商等的共存多贏局面。
以前靠信息不對稱，地域的區隔，物流配送體系不發達，信息化落后等傳統問題導致的需要靠大量的層層分銷體系完成的事情，隨著電子商務的進一步發展，特別是O2O的進一步融合，只要靠廠家及大的區域經銷、電商平臺即可完成，經銷渠道融入電商，產供銷格局更加完善和科學，供應鏈等高度協同，線上線下利益及利潤分配趨于一致化。
當然，線上端的發展肯定會擠占線下端的部分市場，在一定階段還會有轉變的陣痛，但在目前如此殘酷、快節奏、資本大鱷式的市場競爭態勢下，必須走線上線下一體化經營及O2O融合策略，線下一定要正視并看到消費者購物習慣的改變，積極擁抱變化，這個才是最核心的。
3)、傳統品牌企業要有效規避和弱化渠道沖突，需要做好“角色”定位
我在之前寫的文章《傳統品牌企業電商化之路：定位及布局探討》中對傳統企業電商定位作了詳細分析。針對傳統電商部門如何定位的問題眾說紛紜，有定位渠道的，有定位銷售的，有定位企業品牌及產品宣傳展示的，也有定位做開放平臺或垂直平臺的，不一而足。我個人認為，就單單針對傳統品牌企業電商而言，電子商務是一種新興的互聯網工具，定義為一種新型的服務體系可能更為恰當，定義渠道及銷售，均會與線下傳統渠道和利益產生直接的沖突，特別是電商的渠道扁平化需求與線下渠道的差異化將產生直接沖撞。
針對傳統企業電商定義為新型服務體系是為了弱化與線下渠道的直接沖突，對線下傳達“我是服務于你”的信息，是為線下電商化改造輸血，更有利于O2O的推動。當然，定義服務體系并不是就不做渠道和銷售了，只是把渠道和銷售囊括進服務體系，以一種系統性的思路來操作電商，弱化渠道色彩和線下渠道的反彈和阻力，采取差異化和電商化等手段，推進企業電商的發展。
電商部門只有“角色”定位正確了，才能在接下來思索并明確具體的戰略走向、戰術策略、落地實施計劃方案等具體事項。有時候，選擇比努力更重要，如果定位方向錯誤，只能背道而馳，適得其反，盲目發展所付出的成本更加慘重。
三、傳統品牌企業如何解決與渠道加盟商的直接矛盾和沖突
首先、“攘外必先安內”，電商部門及高層需要在內部取得戰略及目標的一致，電商部以更加智慧的 方式與市場部、渠道部溝通協調，表明電商化的發展是為了幫助渠道加盟商實現二次的發展，拓展新的盈利渠道，是為了幫市場部和品牌部做好新興渠道的銷售和品牌線上的延伸，并說服高層對銷售部門進行銷售加計等方式來獲得公司內部的支持。
其次，通過各種渠道要給經銷商灌輸電商理念，描繪電商發展的美好前景及不做電商的危機，持續溝通誘導，說服并拉經銷商“下水”電商;
第三，加盟商部分，需對渠道傳達“我是服務于你”的信息，電商部定位于服務體系，是為線下 輸血服務的。將經銷商當做電商的終端服務商，并通過銷售加計和服務傭金等的利益驅動方式逐步改造。同時，產品價格體系網絡專供差異化，千萬不能自建電商王國，拋棄線下加盟商單干，這樣，線下一定會強力反彈;
第四，試點和扶持。挑選部分條件較好同時又有意愿做電商的經銷商進行試點和重點扶持，讓想富的人先富起來;
第五，讓先富起來的經銷商現身說法，樹標桿，抓典型，以事實或數據說話，不斷加強與未加入服務體系的經銷商們的溝通，在保證質量和服務水平的前提下穩步擴展電商售后服務體系。同時做好區域幫扶，以點帶面，區域聯動的方式，逐步推進經銷商的電商化。
第六，將各地總代納入倉儲物流配送體系，每筆訂單最終會流轉到每一個經銷商發貨。如果不需要經銷商發貨但需經銷商服務的產品，銷售計提和售后服務傭金方面做附加即可。
最后，“提升經銷商隊伍的綜合素質才是正道”。傳統企業在日后的招商過程中，一定要對加盟經銷商的年齡和信息化的接受能力做一定的要求和匹配。在招商的時候就將電商的理念及公司的電商政策灌輸進去，只有接受和符合條件的經銷商才能加盟，從而提升整個加盟商隊伍的素質。千萬不要為了招商數量而犧牲質量，到頭來，公司對這些經銷商難以掌控不說，這些跟不上電商化發展的經銷商遲早會拖累公司，就算公司不淘汰，也會被市場淘汰。
經銷商均以“利”字當頭，在解決沖突的過程中，一定要以利益和引導為主，持續溝通，步步為營，做好專業的培訓，要以更加智慧的方式處理渠道的問題。
