很多企業(yè)花大力氣做了很多流程優(yōu)化工作，也形成了厚厚的文件手冊，可以結(jié)果發(fā)現(xiàn)流程不執(zhí)行，不落地，所有前面的工作都付諸流水。因此，如何保障流程執(zhí)行剛性是在流程優(yōu)化時要重點(diǎn)考慮的內(nèi)容。

　　在某企業(yè)的流程優(yōu)化項(xiàng)目中，其高層不止一次在項(xiàng)目階段會上提出對流程剛性的要求：

　　“流程優(yōu)化完畢后，沒有任何人可以不經(jīng)任何程序破壞流程。尤其是各級領(lǐng)導(dǎo)，要起到示范作用，嚴(yán)格按照流程開展工作。修改流程，也要按照流程開展。此次流程優(yōu)化工作，對流程的剛性要加大，樹立流程的權(quán)威性。一方面要把流程設(shè)計(jì)好，通過流程E化等技術(shù)性措施保證流程剛性。能夠保留下來，運(yùn)轉(zhuǎn)有效的流程，就是符合公司實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)有效的流程。另一方面，在提高流程剛性的基礎(chǔ)上，要持續(xù)優(yōu)化流程。建立適合公司實(shí)際運(yùn)作需要的的權(quán)威流程體系，達(dá)到在剛性基礎(chǔ)上不失靈活性的總體目標(biāo)。”

　　“要保證流程是第一位的，一定要強(qiáng)調(diào)不執(zhí)行流程的成本要高于不聽領(lǐng)導(dǎo)的，盡量提高違反流程的成本，保證內(nèi)部不值得，或者沒有膽量違反流程。把流程的執(zhí)行能夠暴露在陽光下。”

　　細(xì)分析流程不執(zhí)行落地的原因，可以從不知道、不合理、不愿意三方面來逐一突破：

　　一、不知道：即不知道有流程或者不知道流程如何執(zhí)行

　　很多企業(yè)由流程編制人埋頭苦寫，進(jìn)行流程文件修訂，經(jīng)過修訂審批后，就在內(nèi)部辦公網(wǎng)一掛，或者寫一個公文通知：“XX流程/制度自x月x日開始執(zhí)行”就以為萬事大吉，可過了一陣時間一調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些公文或者被忽略了，或者大家讀了流程制度，不明重點(diǎn)就擱置了事，結(jié)果“星星還是那個星星，月亮還是那個月亮”。

　　要解決不知道，有兩項(xiàng)關(guān)鍵舉措：

　　舉措一，流程優(yōu)化方案討論共識。在流程優(yōu)化的過程中，不要流程編制人埋頭寫文件，而應(yīng)該和流程上涉及的崗位詳細(xì)調(diào)研溝通，收集各方意見，并就流程優(yōu)化的結(jié)果召開跨部門的溝通會，讓大家理解優(yōu)化的背景、目的和優(yōu)化方案的要點(diǎn)，結(jié)合當(dāng)前實(shí)際情況，對于優(yōu)化內(nèi)容達(dá)成共識，才能為后續(xù)的推行落地奠定基礎(chǔ)。

　　舉措二，加強(qiáng)流程培訓(xùn)宣導(dǎo)。當(dāng)一個涉及范圍大，有重大調(diào)整的流程，必須對所有流程參與者進(jìn)行具體的培訓(xùn)和宣導(dǎo)，大規(guī)模重復(fù)的流程其難點(diǎn)就在于怎么用一個淺顯易懂的方式讓使用者掌握并可以標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行。在一些企業(yè)有較好的做法，如制作影音文件，模擬業(yè)務(wù)場景等，以更好的讓流程執(zhí)行者掌握流程的要點(diǎn)。

　　二、不合理：即流程與實(shí)際業(yè)務(wù)脫離，使得執(zhí)行十分困難

　　流程的標(biāo)準(zhǔn)化和合理性是是否有效執(zhí)行的前提，在制定流程過程中，很多公司沒有進(jìn)行充分的論證，導(dǎo)致流程本身不合理，或者在業(yè)務(wù)發(fā)生變化后，沒有及時對流程進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致流程和業(yè)務(wù)脫離，無法指導(dǎo)業(yè)務(wù)執(zhí)行。

　　要解決不合理，關(guān)鍵要保障流程優(yōu)化與業(yè)務(wù)調(diào)整的“與時俱進(jìn)”，有兩項(xiàng)關(guān)鍵舉措：

　　舉措三：落實(shí)流程責(zé)任人及職責(zé)。任何事情的落地，找對責(zé)任主體是關(guān)鍵的第一步。要保證流程持續(xù)優(yōu)化，必須確定流程責(zé)任人。首先，流程是管理和業(yè)務(wù)的載體，流程梳理優(yōu)化本身是一個思考、體會和模擬業(yè)務(wù)運(yùn)作的過程，是分析、優(yōu)化、搭建管理體系的過程，而流程責(zé)任人是流程的總策劃師和設(shè)計(jì)師，要通過流程落實(shí)管理思想和要求;其次，流程責(zé)任人作為流程運(yùn)作績效的負(fù)責(zé)人，通過建立基于流程的可衡量的績效指標(biāo)并設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理精細(xì)化和持續(xù)優(yōu)化，通過流程推動業(yè)務(wù)持續(xù)優(yōu)化;最后，流程是知識的載體，流程責(zé)任人作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和教練，通過流程實(shí)現(xiàn)知識經(jīng)驗(yàn)積累，快速培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)能力，通過建立流程規(guī)范指導(dǎo)下屬工作。

　　確定了流程責(zé)任人，就要賦予流程責(zé)任人這個角色清晰的職責(zé)，不能單是口頭上說“我任命你是流程所有人――去好好干吧”，這只會把流程責(zé)任人搞糊涂，要么不作為要么碰壁而回。同時要給流程責(zé)任人這個角色賦予真正的力量。這個角色的工作做的好與壞，要能夠帶來真正的正面或者負(fù)面的結(jié)果，高層中要有人真正意識到流程責(zé)任人這個角色的存在并監(jiān)控他的表現(xiàn)情況，并將流程責(zé)任人這一角色要加入到權(quán)力系統(tǒng)、能夠職業(yè)升遷機(jī)會，否則很難激勵有人會渴望這份工作。

　　舉措四：流程KPI評價和回顧。對流程的持續(xù)優(yōu)化必須有明確的抓手，及對流程KPI的測評和定期回顧討論機(jī)制。一個企業(yè)對流程的重視，是否真正以流程為核心來開展工作，關(guān)鍵體現(xiàn)在有沒有定期的會議來對流程的改進(jìn)進(jìn)行討論，或者將流程優(yōu)化的討論議題納入到類似戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會或者經(jīng)營分析會這樣重要會議的一部分。

　　三、不執(zhí)行：即主觀意識上，不愿受流程的約束，不愿按照流程開展工作

　　流程執(zhí)行的執(zhí)行力是否強(qiáng)勁，取決于強(qiáng)制的手段+文化理念的推動，具體有以下四項(xiàng)措施：

　　舉措五：流程E化。很多企業(yè)將IT固化認(rèn)為是解決流程執(zhí)行力的最有效手段。當(dāng)流程都在IT系統(tǒng)上運(yùn)行的時候，執(zhí)行不執(zhí)行一目了然，讓不執(zhí)行流程的人“無處逃遁”。流程E化也同時帶來的信息共享、手工處理自動化、知識積累等多種優(yōu)勢，因此對一個大規(guī)模重新執(zhí)行的流程要提高執(zhí)行力時考慮的第一個抓手即通過IT系統(tǒng)固化。

　　流程E化很重要，但是E化時也要同時避免唯IT化，即要分析流程特性，整體IT規(guī)劃，從而切實(shí)提高IT商業(yè)價值。IT整體規(guī)劃需考慮：

　　流程E化深度：E化實(shí)現(xiàn)是結(jié)果管理、流程過程管理還是表單管理，如一個流程是否只需要將流程的輸出結(jié)果形成分類的知識文檔庫管理，還是需要管理到具體的審批流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，還是需要對流程中的表單字段信息都要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)分析管理，不同的E化深度對IT系統(tǒng)的要求是不同的，如前兩種一般的協(xié)同辦公系統(tǒng)可以滿足，而后一種E化深度則需要ERP、CRM、PLM等專業(yè)的IT系統(tǒng)。

　　流程E化實(shí)現(xiàn)方案：是在現(xiàn)有系統(tǒng)上的二次開發(fā)還是深化應(yīng)用，或購買新的系統(tǒng)平臺?

　　流程E化實(shí)現(xiàn)優(yōu)先級：當(dāng)前業(yè)務(wù)模式是否成熟?業(yè)務(wù)流程優(yōu)化推廣和E化實(shí)現(xiàn)的時間表是否一致?

　　…….

　　舉措六：實(shí)施流程上的會議管理。對于一些戰(zhàn)略類或者流程中有多項(xiàng)評審決策點(diǎn)的流程，以會議來作為流程執(zhí)行的發(fā)動機(jī)是一個有效的手段。如公司的戰(zhàn)略制定，其核心是在什么時間要召開戰(zhàn)略務(wù)虛會，什么時間戰(zhàn)略發(fā)布會，什么時間對下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會等等，這類流程執(zhí)行的頻率相對不高，但是對時鐘和會議的要求較高的時候，可以流程上的會議為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)來管理。通過定時的會議制度產(chǎn)生壓力，因?yàn)闆]有人愿意在同事面前丟面子，激發(fā)在會議前有效的執(zhí)行流程上的任務(wù);同時預(yù)期的公開曝光，會將由于懶散導(dǎo)致的拖延和不必要的失敗最小化。

　　舉措七：流程審計(jì)及監(jiān)控。流程的執(zhí)行與否必須要有相應(yīng)的監(jiān)督考核機(jī)制，一方面，通過對流程關(guān)鍵指標(biāo)的測評，監(jiān)控流程的運(yùn)行效果。如客戶服務(wù)流程，可對客戶投訴問題解決效率指標(biāo)進(jìn)行定期測評，若測評指標(biāo)值超出正常值范圍，則需要對流程進(jìn)行稽查;另一方面，對重點(diǎn)流程，定期審計(jì)流程是否得到落實(shí)執(zhí)行。同時需要建立相應(yīng)違規(guī)責(zé)任追究，根據(jù)稽查和審計(jì)結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)考核激勵，如前面案例中某高層提到的，要提高違反流程的成本。

　　舉措八：流程文化宣導(dǎo)。以上都是剛性的舉措，而企業(yè)真正長久的還是文化的影響力。當(dāng)一個企業(yè)逐漸形成以流程為做事準(zhǔn)則，重視流程的權(quán)威性，通過流程的視角來看問題，用流程的意識去工作，逐漸的潛移默化，從而影響每一個員工的行為習(xí)慣。 (來源：博銳管理在線)