【中國鞋網(wǎng)-生產(chǎn)管理】創(chuàng)造了中國制造奇跡的主體過去或現(xiàn)在看來不在于國有企業(yè)，而在于民營經(jīng)濟(jì)。值得關(guān)注的是，絕大部分的民營經(jīng)濟(jì)，尤其是出口導(dǎo)向型的企業(yè)自覺或不自覺的在過去30年中選擇了代工模式。 代工對于中國經(jīng)濟(jì)，尤其是對于中國制造業(yè)的重要性是不言而喻的。但進(jìn)入21世紀(jì)以來，由于國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，國內(nèi)對代工模式的質(zhì)疑聲不斷，甚至出現(xiàn)了妖魔化代工的現(xiàn)象。 中國的代工模式是否已經(jīng)到了末日，抑或中國代工模式是否到了非轉(zhuǎn)不可的境地，這是學(xué)界與實(shí)踐界經(jīng)常探討的問題。
我認(rèn)為，代工在中國并非到了末日，尚處于快速發(fā)展階段。這一模式是中國經(jīng)濟(jì)騰飛的重要代表，而且在未來的二三十年必將或仍將是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重點(diǎn)。但環(huán)境實(shí)實(shí)在在的變化，迫使這些企業(yè)必須做出選擇與變革，他們面臨的變革包括三條路徑：轉(zhuǎn)行、轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)行是代工企業(yè)主，尤其是中小代工企業(yè)主的重要選擇之一。目前從中國制造版圖逐漸消失的是低端的代工企業(yè)，比較典型的是制鞋業(yè)，制衣業(yè)、玩具制造業(yè)等。在勞動(dòng)力成本上升，土地成本上升，原材料成本上升，尤其是人民幣匯率持續(xù)升值的背景下，做出改變是我國中小型代工企業(yè)的必然選擇。筆者2008年曾對陽江刀剪產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了長期的跟蹤研究，結(jié)識了一批刀剪產(chǎn)業(yè)的代工企業(yè)主，由于環(huán)境的變化，許多企業(yè)主早已轉(zhuǎn)行，從實(shí)業(yè)投資者變成了地產(chǎn)、金融投資者。當(dāng)年一位企業(yè)主因?yàn)閷Α缎聞趧?dòng)合同法》的不認(rèn)同，同時(shí)也由于受到次貸風(fēng)暴的影響，遣散了工人，關(guān)閉了工廠，徹底告別了代工生涯，成為了地產(chǎn)、金融業(yè)的活躍者。
轉(zhuǎn)移是部分代工企業(yè)的選擇之一。有報(bào)道稱珠三角、長三角的許多制鞋企業(yè)都已經(jīng)破產(chǎn)倒閉。實(shí)際上大部分企業(yè)是轉(zhuǎn)移到了東南亞、南亞等地區(qū)，這是該類企業(yè)在全球范圍內(nèi)上演的周期性產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。有人建議這類企業(yè)可以向中國內(nèi)地轉(zhuǎn)移，其實(shí)不然。因?yàn)橹袊鴥?nèi)地與沿海地區(qū)同樣面臨成本上漲、匯率變化的壓力。而且基于環(huán)境保護(hù)等原因，有志向的地方政府也并不歡迎小、散、亂的低端代工企業(yè)，他們渴求的是類似富士康這一類的高端代工企業(yè)。因此，向內(nèi)地轉(zhuǎn)移并非一個(gè)好的選擇，向東南亞、南亞甚至非洲等國家或地區(qū)轉(zhuǎn)移，是這一類代工企業(yè)的選擇。
盡管有上述兩種途徑，但對于中國代工而言，轉(zhuǎn)型無疑是最佳選擇。因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)仍處在高速增長的周期中，而且中國制造的全球優(yōu)勢并未實(shí)質(zhì)性改變。轉(zhuǎn)行會進(jìn)入自己不太熟悉的非實(shí)業(yè)領(lǐng)域，轉(zhuǎn)移可能會錯(cuò)過國內(nèi)市場快速增長的機(jī)會。因此，對于大部分代工企業(yè)而言，最佳選擇還是轉(zhuǎn)型，成為高端制造業(yè)者，甚至成為品牌締造者。但客觀而言，傳統(tǒng)代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型并非易事，正如某些企業(yè)主所言，轉(zhuǎn)型是找死。近十年來，轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)相對比例盡管不高，但絕對數(shù)量并不少，這些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，如何避免轉(zhuǎn)型即死是有戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)可究的。如何從低端的代工(OEM)向高級代工(包括ODM)甚至OBM轉(zhuǎn)型值得我國大多數(shù)傳統(tǒng)代工企業(yè)思考。
近日，筆者參觀了中山一家專業(yè)生產(chǎn)電源類產(chǎn)品的代工企業(yè)。該企業(yè)在全行業(yè)一遍哀鴻的背景下，2011年逆勢獲得110%的增長，2012年上半年已經(jīng)獲得近70%的增長，其做法具有相當(dāng)?shù)慕梃b價(jià)值，值得其他代工企業(yè)，尤其是中小型代工企業(yè)思考與借鑒，我歸納有以下幾點(diǎn)值得借鑒。
一是管理者心智的轉(zhuǎn)變。2010年，這家由兩位傳統(tǒng)代工企業(yè)出身的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦的企業(yè)，在經(jīng)歷了近10年緩慢的發(fā)展后，引進(jìn)了一位新的合伙人，他在東莞一家大型代工企業(yè)擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)一職，同時(shí)剛剛獲得MBA學(xué)位。他的加入，讓這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了質(zhì)變，徹底改變了前兩位的管理心智。從單純的做生意，向真正的做企業(yè)轉(zhuǎn)型，并逐步有了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略。
二是堅(jiān)持長期戰(zhàn)略導(dǎo)向。經(jīng)過多次反復(fù)的探討，最終管理層決定將戰(zhàn)略定位于打造世界級的電源產(chǎn)品企業(yè)，不進(jìn)行多元化擴(kuò)張，專注集中于這一市場。將高級OEM和ODM很好完成的背景下，公司將完善自主設(shè)計(jì)與研發(fā)的能力，成為世界一流的專業(yè)化電源生產(chǎn)企業(yè)。
三是專注于技術(shù)積累。由于新加入者的技術(shù)背景，使得公司非常注重技術(shù)的積累，短短兩年多的時(shí)間，公司逐步建立起了自己的研發(fā)體系，并獲得了十余項(xiàng)的質(zhì)量認(rèn)證，受到了摩托羅拉、松下等大型企業(yè)的關(guān)注，同時(shí)也開始自行設(shè)計(jì)產(chǎn)品，進(jìn)入到了ODM階段。
當(dāng)然，還有一類代工企業(yè)，因?yàn)橐庾R不夠，總在緬懷過去的美好時(shí)光，期待往日光景重現(xiàn)，對于環(huán)境變革不夠敏感，甚至還逆勢而為，加大傳統(tǒng)代工模式的投入，結(jié)果成為了溫水里的青蛙。在經(jīng)濟(jì)景氣周期中，還能勉強(qiáng)維持一段，一旦遇到經(jīng)濟(jì)不景氣，則很快面臨破產(chǎn)、倒閉危機(jī)。
終究，沒有志向的企業(yè)在環(huán)境變化時(shí)是沒有前途的，那些有志于成為偉大企業(yè)的代工者，經(jīng)過深思熟慮的變革，在一輪又一輪的環(huán)境變化中堅(jiān)持了下來，并成為了最終的勝利者。這一類轉(zhuǎn)型成功的代工企業(yè)仍將繼續(xù)延續(xù)中國制造的奇跡。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：
