說到質量管理，不能不提及美國和日本。這兩個國家所走過的道路不同，特點也不同，但都代表著國際質量管理的最高水平。

　　（1）美國：強調程序化、規范化。自泰羅在其科學管理體系中提出質量管理以來，美國企業一直重視質量管理，大體經歷了質量檢驗、統計質量控制、全面質量管理、馬克姆波·里奇國家質量獎4個階段。這里重點介紹馬克姆波·里奇國家質量獎的定點超越。

　　20世紀80年代，物美價廉的日本產品大舉進軍美國市場，觸動了美國企業的神經。美國決心學習日本企業質量管理的成功經驗，并決定設立國家質量大獎。1987年，美國政府開始頒發馬克姆波·里奇國家質量獎，該獎主要適用于三類企業：一是制造業，二是服務業（依據銷售額判定），三是小型企業（少于500人）。評獎標準很嚴，每類企業每年最多有兩個獲獎者。

　　馬克姆波·里奇國家質量獎的核心是定點超越，它分兩步進行：第一步，分析本企業與歷史同期相比取得了多少進步，它能夠激勵本企業繼續前進；第二步，企業要想獲得巨大進步，就要不斷地把本企業的業績與同行最好企業的業績相比較，找出差距，迎頭趕上。馬克姆波·里奇國家質量獎的設立，使許多企業紛紛比照獲獎者找差距，然后定點超越，結果產品質量大大提高。20世紀90年代，美國企業重新樹立了對日本企業的競爭優勢。

　　（2）日本：強調自主、主動。“二戰”之后，日本接受了愛德化·戴明的質量觀，于1951年設立戴明國家質量獎——被日本國內譽為“企業諾貝爾獎”。該獎主要面向國內的制造業，評獎標準非常嚴格，每年的獲獎企業不超過兩名。

　　戴明的質量管理思想集中體現在PDCA（P-plan,計劃；D-do,執行；C-check,檢查；A-act,處理）循環上。其特點是：大環套小環，企業總部、車間、班組、員工都可進行PDCA循環，尋找問題并加以改進；第一循環結束后，就進入更高一級的循環；螺旋式上升，循環往復，以至無窮。戴明強調連續改進質量，把產品和過程的改進看作一個永不停息的、不斷獲得進步的過程。

　　戴明的管理思想和戴明國家質量獎的設立對日本企業產生了積極而深遠的影響。到了20世紀80年代中期，日本的家電、汽車等產品已充斥世界市場。（來源：中國營銷咨詢網）