為了保持對同行的競爭優勢，某公司聽從咨詢顧問的建議，從外面聘請一名外資制造商的大區經理作為公司總經理，并授予該職業經理人完全經營權力。 

      新經理赴任后，對公司上上下下考查一番，得出一個結論：公司管理缺乏規范，隨意性大。 

      于是，他在半個月內起草了十幾個管理文件，包括業務、財務、庫管、車隊、內勤、人事等各個崗位。但不到一個月時間，抱怨的訊息就傳到老板那里。 

      業務代表說，規定每天早晨到公司報到后再到客戶那里，一天僅工作半天，下午還得到公司填當日報表，回到家幾乎8點多，人累不說，工作還沒效率；財務說，公司出臺的對賬制度是不錯，但流程繁瑣客戶不愿意履行，嚴重影響業務回款；庫管和車隊隊長打了一架，因為車上有一批退貨，庫管認為沒有總經理簽字同意不能入庫，畢竟違者按500元一次處罰當事人，車隊隊長說這貨是下班前才接到業務通知，運回時總經理已下班，貨放在車上過夜不安全，萬一在車上把貨丟了，損失由他個人賠償；內勤抱怨辦公費用和電話費超標要扣罰自己工資，但這些都是為了公事。 

      老板白手起家做大了這個公司，他也熟悉公司各個崗位存在問題。他認為任何改革都會傷害到局部利益，為了公司的未來，這些代價還是要承受的。 

      3個月過去了，事態并沒有好轉。10個業務員，有7個提出辭職。公司回款逐月大幅度下滑，交情不錯的老客戶善意地提醒該老板事情不能做絕。老板做財務經理的妹妹跟老板說過幾次，因為總經理要求賬務處理必須按國家財務政策辦，財務費用和稅額月月上升。 

      老板終于坐不住了，將新經理辭退，公司又回到了以前的運營方式。 

      曹操點評：中國企業的變革大多是這樣失敗的！這反映了幾個問題： 

      ①規范與效率確實是存在沖突的，組織管理的規范一定要兼顧效率； 

      ②多數中國企業的管理問題是“效率不規范”問題，如果要提升為“規范效率”，“規范不效率”階段可能是必需的； 

      ③按照變革理論，組織變革的過程其實是一個“融冰再結冰”的過程，由于存在行為沖突和工作習慣束縛，在變革的初期必然有一個效率降低的過程； 

      ④中國企業的變革——乃至中國歷史上的社會改革——大多是在“融冰”階段就夭折了，而扼殺變革的往往就是變革的初期推動者——老板（皇帝之類）自己，從這種結局看，其實他們并沒有真正做好變革（改革）的準備！（他們只是想改變組織的某些弊端，但徹底的變革則是們無法容忍的）； 

      ⑤非正式信息——特別是老板“紅人”的“吹風”，對變革成敗起著決定性的作用（往往是負作用）； 

      ⑥“紅綠燈”原理告訴我們：在沒有任何車輛和行人的情況下，你仍然堅持不闖紅燈，這時的效率其實是低的，但從長遠看，只有大家都愿意犧牲自己的部分“效率”，才能換來整個組織的高效。(來源：價值中國)