中國人似乎普遍具有一種化神奇為腐朽的能力！“盲從”的行為比比皆是。2006年曾經風靡一時、遍地開花、引無數顧客排長隊的“土家燒餅”，僅僅風光了數月就從上海市場偃旗息鼓，空留一段唏噓；而另一現象則是，至今仍有眾多企業及專家對“深度分銷”概念的解釋及應用喋喋不休，談及網絡精耕就必定要加上“深度分銷”，似有不把“深度分銷”進行到底誓不罷休的味道！一說“深度分銷”，就一擁而上搞深度分銷；一說“收購”，又一窩蜂地胡亂并購，這就是中國的現狀！
    在我看來，把諸多精力放在對某種模式的“死纏爛打”上，試圖建立一套“威力無窮”的方法體系，無異于把成功的希望全都寄托于此種模式，這實在是毫無必要和危險的事！在市場環境疾速變化的今天，要依靠一種模式打天下——正如當年的深度分銷一樣——已經成為極其幼稚的想法了！在21世紀，你必須創新你的思維，按照新的游戲規則來參與競爭。
    單一渠道模式制勝的時代已經過去
    近幾年中，通過對中國本土市場渠道結構及企業渠道運作模式的持續研究，筆者可以在此大膽地下這個結論：單一渠道模式制勝的時代已經過去！即便是號稱要將“聯銷體”進行到底的娃哈哈，也無法再依靠這種單一模式縱橫天下了！其原因就在于：如今的市場已進入了多元化時代！在這個每18個月芯片速度就要翻一番的時代，你還認為一種“深度分銷”模式或者“聯銷體”模式就能夠包打天下了嗎？
    筆者發現一個現象：日本的快速消費品企業拓展中國市場，往往只能局限于長江三角洲或者經濟發達的省會城市！這是什么原因呢？就在于日本企業所擅長的只是城市市場的運作模式，這符合日本的社會及市場特點，但是卻不完全符合中國的市場環境。只有在類似于日本的市場環境下，日本企業的運作模式才能發揮其作用，而對于幅員遼闊、特色各異的中國市場，日本企業的模式一旦跨出發達的城市型市場，往往就束手無策！
    據說，深度分銷是由三得利公司在上海市場首度使用的，其將上海市場劃分為若干市場區域，取消經銷商，而在各區域直接設立分銷商，每家分銷商負責該區域的200~300家批發商，再由批發商覆蓋下級的零售商。這套模式十分有效，直接的結果就是三得利將當時的力波啤酒從老大的位置上拽了下來，轉而主導上海中檔啤酒市場至今！但是，三得利的這套分銷模式，卻沒能夠走出長江三角洲，這就充分說明深度分銷最適合的還是經濟發達的城市市場，并不適合其他類型的市場。日本企業其實是精明的，他擅長的深度分銷不適合其他類型的市場，那就干脆不去拓展，只是死守適合其特長發揮的長三角了！除了三得利啤酒之外，花王（日化）、悠哈（糖果）同樣具有這種特點！
    然而，中國本土的企業卻指望著用深度分銷模式打遍天下，這就有點奢望了吧？！凡是號稱采用過深度分銷模式的企業，諸如TCL、樂百氏、洽洽、青啤、華潤等，其實事后都在重做調整，開展渠道瘦身，并隨著現代零售渠道的發展而采取全新的運作模式；至于那些哭著喊著也要開展“深度分銷”的二線企業，其中的痛苦恐怕只有自己才能體會了！
    中國的企業其實再也無須去爭辯“深度分銷”的本質和內涵了，因為它只適合發達城市型市場，要想將其運用到全國各地，其實是一種空想！現在這個環境，還有什么可以一刀通吃呢？與其做這種空想，還不如僅僅將其作為諸多渠道模式的一種，到什么山唱什么歌，根據不同的市場狀況采取不同的渠道模式，這不就能順利走出“深度分銷”的困惑和痛苦了嗎？人是活的，完全沒必要在一棵樹上吊死，換個角度就能走出死胡同！
    多元化的市場及消費特性推動多元渠道模式的自然形成
    最近，筆者所在的營銷咨詢公司在對國內一家領先的日化企業（以下簡稱A企業）進行市場診斷時發現，該企業之所以在近幾年取得了超速的發展，一個重要的原因就在于其形成了一套多樣化的多元渠道模式，使得其在與國內國際同行的競爭中“無招勝有招”，競爭對手無法摸清其運作套路，無法采取有效的應對措施，從而使A企業大肆出擊而屢有斬獲！A企業的一位高層人士告訴筆者，即便是該企業的內部專業人士，恐怕都無法說清楚目前到底采用的是何種模式，好像各種模式都有采用，又好像各種模式都摻雜在其中！我相信這不是自謙的話。這頗有點中藥治病的味道，專家們可以知道某種中藥可以有效治療某類疾病，又可以知道該種中藥含有多少種藥用成分，但卻無法知道究竟是哪一種成份對此類疾病產生了何種具體的作用！
    在A企業的運作中，綜合各區域市場所有的渠道模式多達十幾種，從傳統的承包制、批發市場、百貨商場、產品買斷、省級總代理、區域直銷，到現代的KA直營、KA三方合作、分產品合作、分渠道合作、分系統合作、區域深度分銷、二級聯銷、專賣、百貨包場等。這些渠道模式看起來很混亂，甚至中間缺乏合理的劃分，但正是這十幾種渠道模式在市場上發揮了莫大的作用，推動了A企業的快速成長！
    可以說，A企業目前這種多元渠道模式的形成，是一種典型戰術導向戰略的方式。初期A企業并沒有有意識地來建立這樣一套多元化的渠道模式，而是在市場拓展的過程中，根據具體的市場狀況和形勢，A企業的銷售人員不斷深入挖掘各區域市場的機會點，最終逐漸形成了這樣多元化運作的渠道模式。
    應該說，這種多元渠道模式的形成，實質上正是反映了市場的需求，也反映了不同企業的需求。不同的區域市場各有其特性，不同的企業各有其特點，只有在正確的地點、正確的時間選擇正確的方式進入，企業才能獲得最大化的收益。沒有哪一種模式是最好的，模式并沒有好壞之分，只有合適與否，合適的就是最好的！既然如此，又為什么一定要研究出一種模式來拓展全國市場呢？這只能說明企業在投機，想通過一種方式來一勞永逸！這恰恰是最致命的！
    梳理、整合多元渠道模式成為一種必然
    從A企業的實踐來看，盡管其各地分公司各施所長、各顯其能，憑借多元渠道模式在市場競爭中打下了一片江山，但是這些模式在現實中卻顯得較為零散，這對企業的持續發展沒有好處！A企業的部分銷售人員認為，沒有必要一定要將這么多的渠道模式都搞得十分清楚，就是要讓競爭對手無法摸清這種市場競爭套路，那么就無法采取有針對性的應對措施，這正是A企業的成功之處！而我們認為，A企業之所以形成這種多元運作的渠道模式，本質上還不是其正確認識到了市場變化的規律，是自發形成的而不是有意識地自覺形成的，因此，這里面就有“幸運”的成分在里面，只有A企業自身真正理解了這種商業原則的內涵，才有可能使企業在未來的競爭中始終贏得先機！   為此，我們建議A企業不能停留在當前這種“模糊作戰”的狀況中，必須對當前各分公司正在運作的所有渠道模式進行梳理，理順它們之間的相互關系及影響，以提煉出真正意義上的多元渠道運作模式。
    首先，A企業需要對現行不同區域市場的所有渠道運作狀況進行綜合描述，以便對現狀有清晰的認識和正確的理解，具體包括：
    1、 對現行所有渠道模式的終端結構進行描述，了解每一種渠道模式所覆蓋的終端業態類型、規模、數量以及性質；
    2、 對現行所有渠道模式的長度進行描述，了解每一種渠道模式中整個渠道的層級多少、渠道成員的類型和渠道分銷的效率；
    3、 對現行所有渠道模式的寬度進行描述，了解每個區域市場中不同渠道類型的構成、每種渠道模式中渠道成員的數量；
    4、 對現行所有渠道模式的價值鏈進行描述，根據客戶拓展、終端覆蓋、渠道拓展、物流配送、渠道維護、終端管理這個渠道價值鏈，對每一種渠道模式在這六個環節中的表現和差異進行描述，了解每種渠道模式的運作特性；
    5、 對現行所有渠道模式的運作成本進行描述，了解每一種渠道模式所發生的成本額度、成本種類以及產出狀況；
    6、 對現行所有渠道模式中渠道成員的角色定位進行描述，了解每一種渠道模式中不同環節渠道成員的職能角色和其承擔的具體工作內容；
    7、 對現行所有渠道模式的成效進行描述，了解每一種渠道模式在A企業的不同區域所發揮的作用、不同渠道模式的優劣以及其差異性；
    8、 對現行所有渠道模式的適用條件進行描述，了解每一種渠道模式適用的背景、區域、環境以及資源條件。    其次，在以上對現有渠道運作狀況清晰梳理的基礎上，A企業需要對所有渠道模式進行整合，明確不同渠道模式應該應用在何種區域市場，不同渠道模式在區域市場應該如何進行整合，并從整體上對所有的渠道模式進行整體優化，從而構建更為合理的綜合渠道結構。通過此項工作的開展，A企業的各分公司對于不同渠道運作模式的認識將更為清晰、準確，也更能根據區域特性選擇不同的渠道模式在本區域市場內形成最佳的組合，同樣可以讓競爭對手摸不著頭腦，但企業自身卻擁有更大的主動性和靈活性！
    構建多元渠道模式的關鍵點
    A企業的實例給中國廣大的企業探索出了一條全新的出路：用多元化的渠道模式來應對多元化的消費需求和區域特性，更主動、更靈活地挖掘更多更有效的市場機會！實際上，在不少企業拓展市場的過程中，已經采取了這種多元渠道運作的模式，只是還沒有將其提升到戰略的高度，也沒有從公司整體運營的角度進行整合，因此還比較零散和粗放，僅僅停留在經驗化的基礎上。而現在企業需要做的是，有意識地從渠道戰略的角度來規劃多元渠道運作模式，使整個渠道運作更加清晰和系統，從而更有效地提高渠道及區域市場拓展的效率。
    為此，要成功構建多元渠道模式，企業需要把握以下若干關鍵點：
    以完善的整體營銷戰略規劃為指引。一套模式的成功運作，其根源離不開整體的戰略規劃，只有在整體戰略的指引下，多元渠道運作模式才不會陷入粗放化、零散化的不利局面。企業必須認識到的一點是，實施多元渠道模式，并非只是將一堆缺乏戰略規劃和統籌的渠道模式拼湊在一起！在理解多元渠道運作模式時，企業要避免幾個誤區：一，基于不同區域的消費需求來構建多元渠道模式，并非是要滿足所有消費者的需求，而是在企業整體市場定位的基礎上滿足目標消費群的需求，所謂多元化，實質上是針對不同區域目標消費群的消費特性適當調整而已；二，企業必須從整體綜合考慮不同區域的多元渠道運作模式，而不是任由各區域的分支機構或者經銷商自發、零散地開展；三，企業必須在充分了解不同區域特性的基礎上整體規劃產品體系，而不是完全由各區域自行確定產品結構，否則勢必會削弱企業的綜合競爭力。
    掌握不同消費需求在不同終端的具體反映。實施多元渠道模式的核心在于：在不同區域市場、通過不同渠道、以不同產品組合來滿足目標消費者的需求！企業必須基于消費需求構建渠道模式，由于零售終端反映著消費需求，所以市場消費特性和零售業態分布是確定終端結構的基礎，企業要清晰地掌握：目標消費者到什么零售終端購物、這些零售終端包含哪些業態、這些零售業態在區域零售市場中的地位、不同業態零售終端的數量和區域分布、通過何種方式覆蓋這些零售終端等信息。實質上，企業構建多元渠道運作模式，將推動企業改變思維方向，從消費需求的角度而非單純從渠道利益的角度來構建渠道體系。
    提煉所有可以采用的渠道結構及模式。在明確消費需求和零售業態結構后，企業需要充分考慮所有能夠覆蓋這些零售終端的各類渠道類型和結構，然后構建一套系統的多元渠道運作模式。由于流通特性和零售終端結構決定著渠道結構、影響著渠道組合，并最終對產品供應提出需求，為此企業同樣也要清晰地掌握：市場上普遍的流通方式是什么、批發市場或集貿市場在區域流通中的地位、不同的零售終端分別通過何種渠道覆蓋、采取不同渠道方式的成本和效果如何、不同的渠道結構需要何種產品結構相匹配等信息。在明確不同區域市場的渠道結構后，企業就可以根據客戶拓展、終端覆蓋、渠道拓展、物流配送、渠道維護、終端管理這個渠道價值鏈，對每一種渠道結構在這六個環節中的表現和差異進行描述，并最終提煉出所有可操作的渠道運作模式及其適用條件。渠道價值鏈是構建渠道運作模式的基礎，更是多元渠道模式有機整合及共存的前提，通過對不同渠道模式內在價值鏈的提煉，企業才能夠變被動為主動、變混沌為清晰，系統地構建多元渠道模式。
    構建一套產品復合渠道的運作機制。企業的運作需要體系化，任何一個領域的有效開展都離不開其他領域的協作，渠道運作同樣如此！為了使多元渠道運作模式能夠有效實施，企業必須相應構建匹配不同渠道的產品體系，從而形成一套產品和渠道相復合的運作機制。由此，企業在通過不同的渠道模式覆蓋相應的零售終端時，才可以向不同的消費群體提供符合其需求的產品，而這正是基于消費需求構建多元渠道運作模式的意義所在！多元渠道運作模式也正因此方能生存和發展下去！
    在不同區域導入不同的渠道模式組合。在渠道模式和產品結構都已具備基礎后，企業就需要根據不同區域市場的特性來選擇相應的渠道模式組合。要準確做到這一點，企業必須要求各區域分支機構一定要對區域市場深入分析，制定系統的區域整體拓展策略規劃，梳理市場的終端結構和渠道結構，挖掘本區域的產品機會點和渠道機會點，并就采取何種渠道運作模式的組合提出理由，最終由企業高層審批后執行。這種組合的方式類似于“點菜”，根據個人的口味喜好——即不同區域市場的消費需求——選擇相應的組合，從而在統一性和靈活性上達到一種動態的平衡。通過區域市場多元渠道模式的組合應用，能夠使企業有效覆蓋終端、降低物流費用、提高快速反應能力，抓住更多的市場機會。
    建立一套高效運作的渠道保障體系。我們始終強調的是，企業要構建競爭優勢，必須從戰略、戰術和管理“三位一體”的角度進行綜合考慮，不能僅僅在局部范圍轉圈。這就是說，多元渠道模式的成功運作，離不開一套完善的后臺保障體系！企業必須在組織結構、人力資源、業務流程、薪酬體系、績效體系、管理制度、內部培訓等各方面建立配套的機制，根據多元渠道運作模式的要求全力配合，在內部建立起反應迅速、積極協作、團隊凝聚的良好氛圍，從根本上確保多元渠道模式的徹底實施和持續發展。