2010年，對于鞋服企業注定是個充滿挑戰的年份，是行業轉型與突破的關鍵之年,如果不能夠及時轉換經營思路和模式，勢必有一大批品牌面臨淘汰的局面！　　

　　粗放式圈地模式下的市場困局                         

　　近幾年，隨著運動品牌、男裝品牌及休閑品牌在國內市場大肆圈地拓展，中國鞋服行業的競爭態勢已十分激烈，這將給整個鞋服行業營銷模式帶來根本性的變化。以幾家國內知名運動品牌為例：李寧，2009年店鋪數量為7249間，比上一年度凈增加1004間；安踏，2009年的門店數量約6600家，比2008年5900家增長約12%，而2010年度計劃增長到約8100家；KAPPA，2009年度店鋪數量為3511間，比2008年的2808間凈增加703間；美特斯邦威，2009年的店鋪數量為2863家，其在2009年一年間砸下近10億元，包括在浙江、福建等6省買下約3萬平方米的6處商業地產，涉及金額達到7.85億元，在上海等16個省市租下33處門店，門店的總面積超過6萬平方米，涉及租金1.47億元??從以上數據我們可以看出，以運動品牌為首的國內一線鞋服企業圈地運動極為猛烈，業內甚至有傳鴻星爾克2010年計劃將店鋪數量急速擴張至10000家左右，這樣的結果就是直接導致了全國二三線城市店鋪租金的直線上漲。據我們在市場一線考察的情況，2010年部分省份的縣級城市中，一個二類商圈40平方米左右的店鋪一年的租金可以高達20多萬元，這還不包括十幾二十萬元的轉讓費，不少省份地縣城市的商業店鋪租金上漲幅度為50%～100%。這樣，對于眾多的二三線品牌而言，也就直接增加了拓展店鋪的難度和經營壓力，不少企業都制定了拓店的計劃，但實際的進度都很不理想。其根本的原因還是在于店租過高后，哪怕是按照較高的店鋪運營回報率都賣不出利潤來，如此就極大地增加了代理商及加盟商經營店鋪的壓力，最后大家都是在為房東打工！如果按照這種勢頭發展下去，最后的結果就是強者恒強，而弱者恒弱，從而拉大兩極分化的差距，甚至直接導致一批品牌從市場上消失！而事實上，即便是部分知名品牌如361度、匹克等，在部分市場上的加盟商也因此而關閉店鋪！　　

　　2009年以前，行業內圈地運動的主流方向還是圍繞著二三線市場所展開的，隨著城市商業店鋪租金的迅速上漲，一些轉型慢的企業還在寄希望于一二線品牌來不及拓展下級市場，自己仍然有市場發展的空間，但是轉眼間形勢突變，自2009年以后，圈地運動已經迅速下沉到四線市場，即大量的鄉鎮市場，而且這場攻勢恰恰是由一二線運動品牌所發起的，李寧、安踏、特步、鴻星爾克在市場上遍地開花，貴人鳥、喜德龍步步緊跟，市場上留下來的空間越來越少；當然，另一些運動、男裝及休閑品牌同時也在反向圈地，比如361度、利郎、美特斯邦威等，他們在一線城市主流商圈投巨資或租或買建立旗艦店，這已經是另外一種思路的圈地運動了，更傾向于強化品牌價值與客戶體驗。　　

　　面對這種狀況，我們一直在思考這樣一個問題：當這些品牌招足了商、圈夠了地的時候，他們接下來應該怎么辦呢？這樣的問題背后其實隱藏的就是：如何才能真正持續推動鞋服企業業績的增長？目前，市場上這樣的問題已經屢見不鮮：不少加盟商在加盟開店后，一直面臨經營狀況不佳的局面，而又得不到企業足夠的支持，最終不得不將門店轉手或者轉做其他生意。如果這些還在不斷擴張的企業不能充分意識到這個問題，則必將面臨這樣一種災難的威脅：有朝一日被加盟商集體拋棄！只有真正解決了專賣店生存及發展的問題，才能從根本上掃除企業持續成長的障礙。　　事到如今，我們不得不對近年來迅猛發展的圈地運動進行一番反思了！這幾年來，一直指導整個鞋服行業開展圈地運動的思想，就是以安踏為首的閩南運動品牌及男裝品牌所倡導的九字真言：多開店、開大店、開好店，以及"大城市多開店、小城市開大店"的延伸法則，但就2010年的市場環境來看，除了那些有資金實力、有品牌影響力的部分一線品牌而言，鞋服企業是否真的還能夠依靠這九個字來拓展市場？　　

　　請大家仔細回想一下，這九個字誕生的背景是什么時候？安踏在2001年正式開始啟動品牌專賣體系之時，整個行業的運作都處于粗放式的傳統批發模式，安踏以其遠見與魄力展開了品牌化的圈地運動，在那個階段，多開店、開大店、開好店，無疑最符合當時的市場環境，但我們要思考的是，那時候有現在如此眾多的競爭品牌嗎？有如此競爭激烈的市場環境嗎？店鋪經營的成本有現在這么高嗎？品牌傳播的環境有現在這樣多元化嗎？安踏以及后來跟進的眾多運動品牌及男裝品牌，他們的成功是在那個市場環境下的成功，但對于目前實力還不夠強的眾多二三線品牌而言，是否還能夠按照已經成功者的游戲規則來玩呢？恐怕這只是強者的商業邏輯，而根本沒有弱者話語的空間！在整體鞋服行業競爭已經到了白熱化的今天，圈地運動仍然需要，但是圈地的模式已經到了必須創新突破的時候了，圈地運動必須超越"多開店、開大店、開好店"，必須從當初粗放式的模式向精細化、精益化的方向升級發展，圈地運動決不是目的，而只是手段，我們必須展開一場全新的圈地運動變革！　

　　"新圈地運動"，顛覆強者邏輯在我們看來，傳統圈地運動規則下的"多開店、開大店、開好店"，在今天已經成為成功品牌的強者邏輯，其具有鮮明的時代背景，是粗放化品牌運作時代的產物；在如今品牌化運作成為主流的市場環境中，后來者如果還是遵循這種強者邏輯，用這種成功者創立的游戲規則與成功者對抗，那么注定將淹沒在一線品牌的陰影之中，真正的出路和藍海在于必須打破這種強者邏輯，完全用不同的思路來展開運營，其核心精髓即在于："換個方向就是第一！"我們倡導發起"新圈地運動"，就是要顛覆傳統的"多開店、開大店、開好店"，從粗放式的圈地轉向精益化的圈地！在當前的市場環境中，"多開店"已面臨可開的店并不多，"開大店"則面臨難以承受的租金成本，"開好店"則受制于貨品與品牌；因此，在"新圈地運動"中，我們提煉出"新九字真言"，即：定位店、組合店、聚焦店。以此在原有的基礎上進行全新的顛覆性突破，另立后來者的游戲規則。　　

　　定位店"定位店"的背后具有非常深刻的內涵，其并非是簡單對圈地運動的闡述，而是對鞋服企業經營模式的重新界定。所謂"定位店"，其本質是要推動國內的鞋服企業從產品制造商轉型為品牌零售商，在品牌專賣的運營模式下，其每一個專賣店都有著自己所獨占的銷售空間、品牌展示和銷售人員，其整體就是以一個獨立的經營實體而存在的，因此，"定位店"的思想就是在提醒鞋服企業：你們是在經營零售生意，而非簡單的銷售產品！也可以毫不夸張地說，沒有"定位店"，"開好店"也只是一種奢望而已！　　

　　在我們"新圈地運動"的內涵中，如果事先沒有對所要經營的店鋪進行定位，這種圈地運動是注定要失敗的！其背后的商業邏輯非常簡單，就是必須徹底貫徹顧客消費導向，一個鞋服品牌專賣店向顧客販賣的絕不只是有形的產品本身，而是以產品為主體、同時融合店鋪設計、櫥窗、貨架、模特、燈光、海報等所有要素為一體的品牌附加價值，沒有這種品牌附加價值的產品是絕對沒有生命力的。所以，鞋服企業要成功拓展品牌專賣店的關鍵，就是要將店鋪與產品融為一體，鞋服品牌的定位，必須首先體現在店鋪的定位上，而產品，只是在這種店鋪定位下的具體表現而已！只有一個擁有了清晰定位的店鋪，才具備了連鎖化、規模化發展的基礎，就仿佛麥當勞、肯德基一樣，它們首先是一個品牌化的零售商，其次才是餐飲商，同樣，LV、CK這些國際奢侈品牌也首先是一個時尚化的品牌零售商，其次才是服裝、鞋、皮具等產品的提供商。為什么品牌專賣店和大賣場中散貨式的銷售根本就不是一回事，因為前者是在經營店鋪，而后者僅僅是在販賣產品！　　

　　也正因如此，我們就明確地將一家以板鞋為主的品牌店鋪定位為"板鞋時尚休閑店"，這就意味著該品牌首先是一家時尚休閑的品牌零售商，其次才是以板鞋為主導品類的時尚休閑用品提供商，在這種定位之下，才有可能推動該品牌在全國市場的規模化發展！　　

　　組合店"組合店"是對"定位店"的進一步深化，其內涵仍然在于對店鋪的有效運營，核心是在對品牌店鋪進行準確定位的前提下，采用多種店鋪形態對市場進行綜合拓展，我們稱之為"多業態布局"。其誕生的背景在于，目前鞋服市場的拓展單靠某一種類型的店鋪實際上已經無法充分滿足了，其一是消費需求的多元化所推動，其二則是貨品豐富化與單一店鋪面積有限化的矛盾所制約，其三還有企業對于競爭品牌在商圈空間上的阻擊，這幾個因素使得企業需要通過"一牌多店"或者"多牌多店"的方式進行市場拓展。　　目前在運動品牌中，以安踏為代表的一線品牌表現突出，比如安踏在江蘇昆山這樣一個發達縣級市場的主流商圈中就布局了13家店，其店鋪的類型就包括標準店、精品店、專業店、折扣店等多種業態，標準店具有最大化的貨品展示和購物體驗，精品店重點針對某一類型的消費群體（如兒童），專業店則是某一類貨品的集成（如其以板鞋為主的"酷玩本色"時尚店），而折扣店則重點針對工廠、郊區等低消費群體以及過季貨甩賣的需求，如此一來，安踏就通過其多業態的布局組合形成了對市場最大化的占據，競爭對手則難于搶占到更多的空間資源和眼球注意力！　　而在休閑品牌中，美特斯邦威則通過推出另一品牌"ME&CITY"的形式，定位于年輕、時尚、商務的上班族，重點滿足25～35歲人群的消費需求；而男裝品牌利郎也計劃推出另一品牌來滿足以20～30歲為目標更年輕消費群體的需求，這些不同品牌通過不同店鋪的定位從另外一個角度來實現對于市場的占有，而其中的極致者當屬丹麥的Bestseller集團，其旗下ONLY、VERO MODA、JACK JONES三個品牌總是扎堆開在一起，以品牌集團軍的姿態來震撼消費者的心智！　　在"組合店"的這種模式下，尤其是對于一些實力相對較弱的品牌，就可以通過化整為零的方式實現對市場的占據，而非一定要通過"開大店"才能拓展市場，當然，這一切都必須要在做好"定位店"的前提下，從而形成店鋪與貨品的有機整合。在當前這樣的市場環境中，如果沒有對店鋪"多業態組合"模式的運用，只是一味盲目地多開店，其結果也只能用"艱難度日"來形容。　　聚焦店"聚焦店"毫無疑問是對"多開店"的直接回應，如果"多開店"只是數字上的簡單體現，那我們也只能說，這只是一種毫無頭腦的數字游戲而已，對于目前大多通過代理商拓展區域市場的企業而言，將更加難以走出當前的困局！　　

　　我曾經對一家服飾企業的代理商進行考察，其中一位代理商拓展了近200家的加盟店，在其公司內部地圖上的門店布局中，我發現雖然其門店數量并不少，但實際上在整個區域中的分布卻非常零散，其中有接近一半的門店在地理位置上都相距較遠；而為了服務這些零售網點，代理商安排了7名市場人員分布在東西南北中5個區域進行拓展和維護，但實際上，對于門店所需要的裝修、貨架安裝、陳列、訂貨、終端支持、退換貨等工作，這幾名市場人員根本就忙不過來！這種狀況意味著代理商對市場拓展并沒有系統的規劃，只是被動地應對，事實也完全證實了這一點，這位代理商下面的加盟店絕大部分都是自己找上門來的，并不是代理商規劃出來的！而代理商為了完成開店的目標，采取的方式很簡單，只要給得出錢我就給貨，盡管其也會對加盟商的門店進行考察，但既缺乏企業對店鋪定位的指導，也缺乏對店鋪布局的規劃，從而造成所有這些門店的布局都無章法可言，店與店之間難以連點成片，無法充分形成品牌效應！　　

　　因此，從"多開店"到"聚焦店"并非僅僅是數量上的改變，而是對于市場拓展策略性的要求。在此，我們為鞋服企業引進了一種戰略性的市場拓展模式--ARS，其英文全稱是area roll sales，即：區域滾動銷售，這是一種通過細分區域、聚焦資源、全力打造區域第一的市場戰略運營模式，其基本戰略思想是把整個企業掌控的地域劃分為大區，把大區細分為更小的區域（代理商責任區域），再把代理商區域進一步劃小為一個局部市場，然后展開局部市場第一的連續攻勢。鞋服企業導入ARS模式拓展市場的意義在于，要構建銷售網絡優勢，就必須避免在廣闊的市場區域內分散力量，一定要集中力量在局部區域市場成為第一，最終在整個市場中成為第一，為此就必須對區域市場進行分類，確定出核心區域，然后對其進行聚焦精耕以成為市場第一，從而在全國范圍內建立多個根據地市場，連點成片，構筑競爭優勢。　　

　　所謂"聚焦店"的核心就在于強化對渠道和終端的掌控力，為此鞋服企業急需改變當前粗放的圈地模式，必須變被動的市場拓展為主動，在"定位店"和"組合店"的前提下，由企業市場人員協助代理商的市場人員，對區域市場的店鋪拓展布局進行系統規劃，明確商圈及業態組合，重點針對核心市場實施精耕拓展，完善店鋪布局及規范終端表現，同時配套建立系統的營銷管理體系作為保障支持，如此方能真正實現"開好店"，而這也才真正是"圈地運動"的目的和意義所在！　　

　　綜上所述，我們希望通過對"新圈地運動"中"新九字真言"的全新演繹，顛覆當前由一線品牌制定規則的傳統圈地模式，以一種全新的商業邏輯改變鞋服企業的經營模式，變粗放式的圈地為精益化圈地，在當前網點密布以及租金高漲的嚴峻形勢下，創新思維，最終實現對市場困局的巧妙突破！