【-創業之路】創立于2004年的UC優視公司，如今已經成為全球手機瀏覽器用戶最多的企業。季度用戶量已經突破3億，月活躍用戶突破2億。

　　但就是這樣的一家公司，如何把海量用戶轉化為收入?移動瀏覽器的商業模式與電腦瀏覽器到底有什么不同?快速成長的企業如何規避創業風險?移動互聯網產業還處于動蕩的初期，UC優視如何能在巨浪中保持不翻船?記者就這些問題對話UC優視公司董事長兼首席執行官俞永福。

　　UC優視公司董事長兼首席執行官俞永福

　　創業永遠沒有安全地帶

　　做企業不是追求平衡，而必須追求特性。特性就是要借著你的基因去建立，哪里是長項就一定要變得更長，而不是補短板。補短板的結果可能會變成一個平庸的公司，跟別人沒有區別。UC的長板就是產品。

　　記者：很多同行對UC充滿敬意，但同時也對UC今年的形勢感到擔心：一是騰訊這樣的大企業正在全力開拓手機瀏覽器市場，UC會不會被擠垮?二是手機瀏覽器與電腦瀏覽器完全不同，你們能不能在商業模式上找到方向?

　　俞永福：確實很多朋友都跟我交流過這樣的擔心，這是一個沒有答案的問題。我覺得創業這件事首先就沒有完全安全的。這些年在我們發展的不同階段，總有朋友在擔心我們的生死問題。比如2007年，我們在JAVA上做得不錯，但當時塞班系統起來了，朋友就開始擔心我們。后來我們的塞班系統也做起來了，但隨后安卓、IOS出現了。就現在而言，現在我們的安卓系統有超過70%的市場份額，但大家又開始擔心APP客戶端流行起來了，會不會沒有人用瀏覽器了。你會發現這是一個永恒的問題。我的理解是，技術平臺的變遷是永遠會存在的，90%以上的企業都沒有走過來。對于UC而言，沒有到岸上之前，最后一米都有可能淹死。對于我們這樣的企業，核心是兩條：一是你有沒有跨越基礎平臺發展的能力，二是你有沒有跨越平臺的志向。我們前幾次都跨過來了，我相信下一步也能跨過去。

　　記者：除了跨平臺的能力，是否更大的競爭危險來自騰訊那樣強大的競爭對手?比如米聊雖然切入市場早，但去年騰訊的微信快速搶了其他企業的市場，成為市場份額最大的手機通信工具。

　　俞永福：任何一家企業，無論是騰訊、360還是UC，最初是怎么發展起來的?這類企業在最初很長一段時間內是不被人看好的，所以也就在相當長的時間里沒有巨大的競爭壓力。創業企業就像一個孩子，需要兩三年時間才能走、才能跑。企業如果沒有這個時間和空間，就會迅速夭折。在2009年6月份之前，沒有人認為移動瀏覽器是有價值的。但在這個時間點之后，很多人開始進入這個領域掘金。而在這時候我們已經有了四五年的成長時間，有了長時間的沉淀，競爭對手已經很難把我們一棍悶死。

　　基于這個心得，對創業者我有兩點提醒：一是一定不能去抓眼前人人都看得到的機會，而是要看三四年之后可能會出現的機會。大家現在都看得到的機會，大企業一出手你就沒機會了。只有耐得住寂寞，避開大企業的視野，才有可能做好鋪墊和培育的過程。二是在最初的三四年中，不要暴露在陽光下，不要到處做宣傳，要低調，不要讓別的企業盯上你。

　　記者：從你創業到現在，你總是在有意打造一個技術型公司的形象。2011年11月，你們就封殺、排他等問題拷問互聯網巨頭騰訊，成為移動互聯網領域“反不正當競爭第一案”。拋開這件事的是非，互聯網企業之間的競爭有時是不擇手段的。你有沒有考慮改變自己帶隊伍的風格?

　　俞永福：與騰訊的矛盾爆發是對我內心一次嚴峻的考驗，我不停地思考，要不要堅持自己創業時的型格。如創業者都把公司看做自己的孩子，我以前一直希望UC這個孩子是一個謙謙君子，不要整天喊打喊殺的。父親很早跟我講過：吃虧就是占便宜。在競爭中，我們能夠保證自己的型格，但我不能保證別人的型格。我可以保證自己在陽光下，但不能保證別人在陽光下，這是一件很被動的事。我思想斗爭了很久，還是決定堅持自己的型格。有人扔鞋，只要不被砸死，我們就還要在陽光下走下去。

　　同時，我們思考如何應對這種行業競爭現狀。兩種情況：一種如果是我們被故意抹黑，我們就必須要站出來澄清。這個年代完全沉默的方式是不可取的。另一種情況是如果我們真的有問題，也絕不能掩蓋。互聯網應用經常會有漏洞，連微軟(微博)、GOOGLE都會有漏洞，他們也不斷地打補丁。但在中國，這經常被當做攻擊對手的手段，所以在中國的大環境里大家都不敢承認自己有問題。我覺得應該把這件事正常化，有問題就承認。

　　記者：UC有80%的員工都是開發人員，你也一直力圖打造技術公司的形象。互聯網更多的創新是來自商業模式的創新。你這樣的想法是不是太單純了?

　　俞永福：過去十年的互聯網比的是方向感，比的是勇氣。以小米加步槍的實力，只要方向對了也能取得一方天下。但從現在往后看十年，這個行業已經走向成熟，可以說已經進入軍事現代化的競爭，小米加步槍已經沒有打贏的機會了。未來所有公司拼的都是技術，比如電商企業，表面看是電子商務，如果沒有核心技術是不可能勝出的。

　　做企業不是追求平衡，而必須追求特性。特性就是要憑借著你的基因建立的，哪里是長項就一定要讓長項變得更長，而不是去補短板。補短板的結果可能會變成一個平庸的公司，跟別人沒有區別。只有偏執狂才能生存，在市場上，有特性的公司才有價值。UC的長板就是產品，營銷是我們的短板，因此我們不會增加很多人去做用戶營銷。

　　中型企業管理秘籍：快，變化，拼業績

　　移動互聯網產業變化太快，不確定要素太多，比如操作系統、終端商、運營商、政策等等，都會對我們有影響。我的思考是，移動互聯網不僅是比誰走得快，而且是誰走得遠。“快”只是一個維度，要在走得遠的前提下走得快。

　　記者：互聯網是一個變化非常快的產業，移動互聯網變化更加快。我看到你們公司的墻上貼了很多畫：“快，變化，業績。”這個“快”字是不是為了應對產業的快速變化?你們又如何做到“快”?

　　俞永福：“快”是來自兩方面的壓力：一是來自外部。移動互聯網產業變化太快，不確定要素太多，比如操作系統、終端商、運營商、政策等等，都會對我們有影響。我的思考是，移動互聯網不僅是比誰走得快，而且是誰走得遠。“快”只是一個維度，要在走得遠的前提下走得快。二是來自內部。UC已經超過1000人，發展成為一個中型企業，必然不如小公司那么“快”，那么靈活。

　　記者：那么“變化”是為了應對這種“快”?

　　俞永福：對。從去年第三季度開始，我們每個季度、每個業務線都必須要做一次“減法”。原來做十件事減成做三件事，自然就會快起來。但事實上做減法很難，主要有三個方面的壓力：一是對市場預判能力的考驗;二是隊伍成長起來有慣性，這一定程度上是個感情問題——員工兢兢業業做了很久，突然要“STOP”，員工往往難以接受;第三是減法之后要重新整合資源，能不能迅速轉化合力爆發也是關鍵。

　　我們另一個重要的變化是人力資源政策走精英化路線。一個企業快不起來無非就是三個方面的問題：一是思想上懶惰，這個問題目前在UC還不存在;二是資源保障不夠，我們在做減法之后，資源問題也就解決了;那就剩下第三個問題——能力問題。能力問題靠什么解決?主要靠腰部，也就是公司的中層干部。我們去年下半年開始走精化路線，全公司都要精英化。站在我這個CEO的角度，就是針對“腰部”的長短板進行調整和補充，讓公司的“腰”部更有力量。

　　記者：還有一個詞是“拼業績”。你們的市場占有率已經很高，是不是到了“收糧食”的階段了?

　　俞永福：我們對業績考察并不單指財務業績，而是包括兩個維度：第一個維度是用戶發展的數量，第二個是各個部門的發展目標，包括合作伙伴數量、市場推廣情況、財務數字等等。

　　創業公司的早期，一定是全公司有統一的目標，團隊也都是自我驅動的。但公司大到一定規模，就必須拆解目標，而且業績必須要進行細化。這個階段要反過來避免大鍋飯，避免員工不知道該往哪里發力現象。創業過程中很重要的一項就是要鍛煉隊伍“指哪打哪”的能力，這是我從聯想身上深刻體會到的。因為定了目標，一開始可能會脫靶，要鍛煉隊伍從脫靶到五環、八環、十環。絕對不能沒有靶子，否則隊伍永遠沒有打靶的能力。

　　記者：公司規模剛剛超過1000人，你就馬上調整帶隊伍的策略，就開始應對中型企業可能出現的問題。為什么會有這樣的緊迫感?

　　俞永福：我最敬佩的人是柳總(柳傳志)，他對我的影響很大。他的“管理三要素——建班子、定戰略、帶隊伍”非常經典，讓人越嚼越有味道。更重要的是自己的管理實踐中有了思考的維度。大企業、中企業、小企業三要素的內涵都不一樣。

　　以前我在聯想投資工作的時候，看過太多企業的起起伏伏、生生死死。我也因此深刻理解到創業是一個長期的過程，沒有9年時間是不可能有大成的：第一個3年是活下來的問題，第二個3年是發展壯大，第三個3年才有可能取得輝煌。中國取得大成就的企業，哪一個不是經過八九年的磨煉才成熟?人要是有這樣的心里預期，創業就不會急躁。UC現在的管理團隊都跟我年齡相仿，三十多歲，基本上都是心智比較成熟，有長遠的心態。

　　海、陸、空結合進軍國際市場

　　互聯網產品與傳統產品最大的區別就是價格。傳統產品一定要考慮定價策略，互聯網產品不需要定價，只要考慮如何找到用戶去驗證產品。

　　記者：中國的互聯網企業國際化一直是最大的困境。騰訊、百度這樣的互聯網巨頭也很難走出國門。你們去年成功落地印度，今年開始美國市場。你們如何對待國際化的問題?

　　俞永福：兩年多以前我們決定走國際化道路的時候，也不是草率行動，我們先組建了一支有經驗的團隊，這個團隊里多數人之前有在華為(微博)、中興的工作經驗，有豐富的國際化運營經驗。此后，我們的團隊還做了非常細致的市場調查，得出三個結論：一是走華為路線，先打發展中市場，后攻發達市場;二是要縱向國際化，而不是平行國際化，深入的本地化，一個一個地攻破重點市場，而不能同時推進;三是海、陸、空結合進軍國際市場。

　　記者：如何理解你的海、陸、空?

　　俞永福：我們經過幾年的探索，總結出全球化要有順序的三步走：空軍、陸軍、海軍。第一階段是空軍。就是把產品空投到該地區，產品在市場上驗證，在當地形成口碑相傳。如果用戶沒有達到1000萬，根本不用急著到當地去投資，不必建辦事處、分公司，也不能急于推動商業化。第二階段是陸軍。當用戶積累到一定數量，形成了不錯的口碑，就可以開始在當地建立平臺、長期經營。這一階段的關鍵是要成為一個本地化的公司，你才有可能在本地區長期贏得市場。而且，這需要有耐心。我們對印度市場做好準備再培育3～5年。還有一個是海軍。中國移動互聯網企業有一個天然優勢：全世界70%的手機是在中國制造。海軍的內涵就是把產品通過合作伙伴直接裝到手機里去，然后通過運輸漂洋過海到達全球各地。

　　記者：產品怎么能“空投”過去呢?空軍階段要注意把握哪些要點?

　　俞永福：互聯網產品與傳統產品最大的區別就是價格。傳統產品一定要考慮定價策略，互聯網產品不需要定價，只要考慮如何找到用戶去驗證產品。這個階段也不需要考慮全覆蓋，知道當地用戶一般都在哪下載軟件，把軟件放到那里就行了。要關注兩個核心指標：一是留存度，二是活躍度。空軍階段也需要對用戶進行研究，對產品做一些本地化的改進，這要靠“飛”。在本地不用放人，但總部的員工需要定期出差，去拜訪客戶、做市場調研。

　　記者：陸軍階段的關鍵點是什么?

　　俞永福：這個階段要解決兩個核心問題：第一個是本土化的人才，要有50%以上的本地人才，這一點華為做得相當好，華為在印尼有1700人，其中中國人只有300人，有1400人是印尼本土的。本地人不知道華為是本地公司還是中國公司。但這樣的團隊在管理上會有很大的困難，但是我們做的就是要注意弱化自己，融入當地。第二要去做本地的合作、響應、支撐，陸軍階段要建立在當地的平臺，與本地的合作伙伴廣泛建立合作關系。

　　記者：華為雖然大量聘用本地人才，但管理團隊一定是中國派過去的。

　　俞永福：對，中國企業走國際化路線，一定要多研究華為。我們的考慮就在本地市場形成一縱、一橫。一縱就是專業線，專業線走垂直匯報體系，無論是中國員工還是本地員工，都直接匯報到總部對應的事業部。一橫就是支撐管理平臺，主要的管理者一般是總部派駐的。