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　　熱點話題：

　　隨著我國鞋行業(yè)同質化問題的加重，勞動力成本和生產管理成本的上漲，鞋企的利潤空間越來越小。在這樣的情況之下，國內鞋企不停地在加強對人力資源的管理及完善，調整精英團隊。尤其是對于國內的一線品牌，2011年我國發(fā)生了眾多的人事變動事件，某運動休閑品牌更是一時間空降六位副總。那么，企業(yè)在從各個渠道獲得精英人才的同時，又如何讓這些“空降兵“各司其職，以發(fā)揮出最大的效用，從而為企業(yè)、品牌做出巨大的貢獻呢?

　　本期嘉賓：潘文富

　　提煉觀點：怎么安排好你的空降兵?

　　每位老板的精力畢竟有限，所知道懂得的知識面也較為有限，隨著公司業(yè)務量的擴大，以及對新領域的不斷拓展，在對人力資源方面又提出了新的要求，尤其是管理人員和具備一定專業(yè)技術型方面的高級職員，若是目前在現有員工也沒有適合的人選，那么，也只有在外部招聘了，許多老板把這種從外部挖進來的高級職員叫做空降兵。

　　挖人容易用人難，許多老板都遭遇過空降兵在后期使用中出現的種種問題，由于這些空降兵多為高職務高能力，運用的好發(fā)揮的作用很大，反過來的負面影響力也很大。筆者總結了一些老板在使用空降兵方面的成功經驗和失敗案例，總結出幾點分析意見，以供各位同行參考。

　　1. 人員需求與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相結合，盡早的明確下來新項目或是高管理職業(yè)需要什么樣的人。

　　老板只有在不斷的向前發(fā)展中才會產生對人力資源的新需求，如果老板對自己公司的未來幾年發(fā)展能有個較為清晰的規(guī)劃與部署，那么老板就能直觀的看出來在未來的發(fā)展中，有那些崗位和環(huán)節(jié)上存在什么樣的人力資源需求，人員的具體需求特性是那些，大概在那個時間段就需要這些人員到位，這些人員需求中有那些是可以通過內部培養(yǎng)提升來滿足的，如果當前的內部員工沒有合適的人選，那么就得進行外部引進，提前的知道具體需要什么樣的人力資源需求，以便能及早做出相關的安排，避免出現崗位等人的狀況，有效的提升公司內部的系統(tǒng)運轉效率，這也就是許多企業(yè)人力資源部門每年都要做的人力資源需求表的原因。

　　2. 候選人員的考察期

　　與一般的基層業(yè)務/工作人員所不同的是，高級職員或是專業(yè)型職員在外部招聘及使用方面切忌急招急用，因為若是沒有摸清楚這些空降兵的真實狀況就直接引進使用，很有可能會給老板在后期的工作中帶來不少隱患，我們前面已經談到，老板應提前明白自己的人力資源需求，早做準備，可在自己熟悉的圈子內或是通過關系引薦的方式，盡可能多的接觸條件基本適合的人選，事先并不直接對其透露出招聘挖人的信息，而是保持冷靜觀察其在現有工作崗位上真實的狀態(tài)和表現，獲得真實的第一手信息，為今后的具體的人員商洽及錄用問題打好基礎。

　　3. 提供系統(tǒng)支持狀況清單

　　老板所引進的空降兵多為大型著名企業(yè)的高級職員，這些大型著名企業(yè)的后臺保障力量往往非常強大，專業(yè)化部門很多(例如在媒介，數據，政府關系，市場研究等)，能提供多角度的專業(yè)化后臺支持服務，而國內一般企業(yè)在后臺建設方面相對較差，一是沒有這么多專業(yè)化部門設立，二是即便是設立這些部門，但在具體功能發(fā)揮上遠不能與著名企業(yè)的相比，空降下來的職業(yè)經理人們往往要花費不少精力和時間，來適應在這種內部配合系統(tǒng)不健全的狀態(tài)下開展工作，其中也不乏一些空降兵因適合不了公司內部配合系統(tǒng)效率低下的因素而離職的，為了避免這種情況的發(fā)生，老板可預先給候選提供一份目前公司內部各系統(tǒng)的功能發(fā)揮現狀及存在的問題，提前直接的告訴候選人，讓空降兵們提前知道相關的系統(tǒng)狀況，并與目前在職的企業(yè)內部系統(tǒng)狀況進行對比，分析出差距所在，再明確一下空降兵自己是否能適應或者是一定程度上改變這些差距，有不明白或是不清楚的地方提前和老板提出來，事先把情況介紹清楚，先打個預防針，免得真的空降來了之后這里不適應那里不習慣，產生落差感，從而帶來一些不必要的麻煩，其實，老板只是簡單的用一張紙的情況說明清楚，卻可以省卻后期的很多麻煩。

　　4. 至少提前半年與空降兵達成初步意向，獲得更多的資源與進行信息收集工作。

　　在老板初步看中某位候選人后，應提前三個月或是半年的時間與之進行初步的意向商洽，老板表明意圖，聽取候選人的意見，雙方也得有足夠的時間來互相考察與考慮，還有一個方面的因素，老板之所以引進空降兵，還有一點是看中空降兵們在目前各自崗位上的資源，這個資源包括對行業(yè)動態(tài)趨勢的了解，各方面信息的來源，管理及營業(yè)資料，相關行業(yè)材料及新項目驗證資料等等資源，但是這些資源在空降兵離開之后就很難再獲得了，即便能通過其他渠道獲得，那么這個獲得的成本就比較高了，或者是相關資訊的及時性很難保證了，如果老板早早與空降兵們達成初步的跳槽意向，那么，也方便空降兵們提早的進行相關資料的收集整理工作。

　　5. 與老板的親友提前見面，避免后期工作中出現障礙。

　　在中國，很多公司都是家族制的高層管理團隊，目前老板在引進的空降兵時，多是老板個人與候選人之間進行交流與溝通，很少有介紹家族成員與候選人有過見面的和溝通的，往往導致一些空降兵進入公司后，與老板談的來，但與老板的家族成員卻產生了一些摩擦和矛盾，從而導致空降兵憤然離職，為避免這種情況的出現，老板應提前安排空降兵在進公司前就與相關的家族成員見面，加深了解與溝通，確保今后雙方的合作順利。

　　6. 能請神，能送神。

　　古語道：請神容易送神難。請過來的空降兵若是正常發(fā)揮倒也還好，若是心生反骨可就麻煩了，這些花大價錢請過來的空降兵大多身處要位，作用大，危害也大，老板們在決定引進空降兵之前就得想好如何能送神出門。

　　7. 特有職務技能的迅速分解，可復制化。

　　請過來的空降兵自然不是做一般事情的，或是幫助進行公司管理，或是負責某項專業(yè)型崗位，經常發(fā)生的情況是，空降兵到位以后，相關的工作難度能得到一定程度的解決或是緩解，老板也能放下擔子松口氣，很自然的就對空降兵的優(yōu)勢功能就產生些依賴思想，但是若出現空降兵鬧情緒或是突然離職的情況，老板短時間內已經適應不了缺少空降兵的狀態(tài)了，導致工作在短期內就陷入困境，為了從根本上解決這個問題，在空降兵開始上任后，老板就得設法將空降兵所掌握的特有技能與公司目前的營業(yè)系統(tǒng)進行配合，在空降兵到任的初期，應重點把空降兵的工作重心放在對現有人員的培訓上，逐漸把空降兵所擁有的技能和科學管理方式進行分解和復制，逐漸讓更多的員工來掌握這些空降兵所帶來的東西，這樣既有效的提升了先有員工的工作技能，同時也能有效的預防因為空降兵突然撂挑子而帶來的被動局面。

　　8. 外請顧問協(xié)助。

　　老板所聘請過來的空降兵大多具備一定的專業(yè)技能，但這個專業(yè)技能方面也是山外有山，人外有人，若是不設法進行一定程度上的壓制，有些空降兵就容易滋生些自大情緒，很不利于老板公司內部的安定團結，為了避免這種狀況，老板可考慮從外部在聘請一些專業(yè)方面的顧問，例如邀請其他公司或是政府部門的朋友來作為老板的顧問，這種掛名的顧問在許多老板那里都有，大多是老板的朋友，給老板在發(fā)展規(guī)劃方面出些參考意見，也就是掛個名，沒有多少固定成本支出的，但運用得當，對空降兵卻也能是個牽制的作用，當然，考慮到空降兵的情緒因素，在空降兵尚沒有正式來到老板公司前，就得先行介紹各位顧問給空降兵認識，盡量不要在空降兵正式進入公司之后再與一些朋友建立顧問關系，免得空降兵以為這些顧問就是來起牽制和壓制作用的。

　　從外部引進高級職員，是一種眼光，更是一種氣魄，這對老板的管理水平和全局調控能力有了更高的要求，由于老板公司與正規(guī)企業(yè)還存在不少差異的地方，在空降兵的引進與使用問題上則要進行更為精心的準備和策劃，確保空降兵的安全平穩(wěn)引進和功能發(fā)揮。

　　關于嘉賓
 

　　潘文富，經銷商問題研究者，森潘紡織品貿易(上海)有限公司總經理，上海森潘企業(yè)咨詢管理有限公司總經理。中國研究發(fā)展中心研究員，研究領域以經銷商內部管理優(yōu)化，營運成本節(jié)約，創(chuàng)新贏利模式，優(yōu)化廠商合作關系，招商與反招商等課題為主。從事商品經銷行業(yè)十余年，同時在國內數個著名生產企業(yè)歷任銷售經理，培訓師等職，擁有經銷商業(yè)主和生產企業(yè)的經銷商管理人員的復合視角和經歷，具備從多個角度看經銷商問題的基礎，在七十多家營銷財經類刊物上發(fā)表論文四百余萬字，出版有《經銷商內部管理優(yōu)化》等著作。（轉載請注明來源中國鞋網 原創(chuàng)，本網保留追究盜用者版權責任的權利。）