帆船在大海里航行，靠的是風(fēng)；

　　萬噸巨輪在大海里航行，靠的是人。

　　對于“人”，廣航集團(tuán)董事長楊連盛這樣說：“不管大企業(yè)小企業(yè)，最關(guān)鍵的是團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵是凝聚力，如果沒有高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，不可能管理好一個企業(yè)。要重視企業(yè)的每一個員工，‘人’是最重要的財(cái)富。”

　　作為全國交通100強(qiáng)企業(yè)中排名第25位、水運(yùn)企業(yè)第5位、廣東第一的大型國有航運(yùn)集團(tuán)公司，廣航集團(tuán)就是一艘萬噸巨輪。在改制后的10年歷程中，廣航集團(tuán)的“人和”之旅展現(xiàn)在我們眼前。

　　陷入人力資源苦旅

   經(jīng)歷改革開放的黃金發(fā)展期后，廣航集團(tuán)迅速成長為廣東航運(yùn)業(yè)的龍頭企業(yè)。伴隨著從傳統(tǒng)物流企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)業(yè)務(wù)得到了巨大發(fā)展，員工隊(duì)伍也由原有的2000多人發(fā)展到1萬多人。但是在龐大的規(guī)模下，企業(yè)傳統(tǒng)人力資源管理模式已經(jīng)不堪重負(fù)，人力資源管理價值無法充分得到體現(xiàn)，而對于“人”的管理瓶頸也逐漸表現(xiàn)在三大難點(diǎn)中。 

     首先，廣航集團(tuán)組織規(guī)模龐大，地域分散，從集團(tuán)總部到二級集團(tuán)再到分子公司共涉及4級30余家企業(yè)，地跨粵、港、澳三地；各級組織的變動信息傳遞存在速度慢、周期長、傳遞路徑不統(tǒng)一的現(xiàn)象，如果沒有統(tǒng)一的管理規(guī)范和管控流程，將直接導(dǎo)致集團(tuán)總部決策能力下降。同時，廣航集團(tuán)總部的職務(wù)種類眾多，下屬集團(tuán)和公司分類方法各有不同，企業(yè)的人力資源統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)處于口徑不一致的現(xiàn)狀，集團(tuán)對各下屬公司的組織人力資源狀況無法及時、詳細(xì)、準(zhǔn)確地掌握，企業(yè)難以基于人力資源狀況進(jìn)行決策。

     其次，廣航集團(tuán)人員數(shù)量眾多，人員分類復(fù)雜。在廣航的10000多名員工中，分布著在職、不在職、離職、離退休員工、赴港等多種類別，每種類別對應(yīng)著不同的業(yè)務(wù)管理流程，需要體現(xiàn)著不同的人力資源管理政策。廣航集團(tuán)內(nèi)部存在大量員工在粵港兩地各單位之間調(diào)動的情況，而現(xiàn)有管理流程和管理手段的不匹配，導(dǎo)致HR部門往往無法及時掌握準(zhǔn)確的員工異動情況，為了避免信息缺失可能造成的決策失誤，HR部門經(jīng)常找員工進(jìn)行手續(xù)的核對和確認(rèn)，在一定程度上影響了員工滿意度和業(yè)務(wù)運(yùn)營效率。人事事務(wù)種類繁多也使得人力資源事務(wù)管理的工作量直線上升，效率卻越來越低。

     第三，幾十年來船員的核心業(yè)務(wù)管理一直沿用手工掛牌方式，依靠管理人員的記憶和經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行管理，船員的實(shí)際出勤狀況和變動情況不能客觀反映，對員工的回報(bào)也產(chǎn)生了巨大的影響，企業(yè)的業(yè)務(wù)管理處于隨機(jī)狀態(tài)，不但管理成本高，管理風(fēng)險(xiǎn)也相當(dāng)巨大。

所有跡象表明，廣航集團(tuán)的人力資源管理變革迫在眉睫。2003年初，廣航集團(tuán)董事長楊連盛提出了致力于集團(tuán)物流化、信息化、集團(tuán)化的“三化”建設(shè)目標(biāo)。“廣航集團(tuán)這艘萬噸巨輪要順利起航，除了自身要有強(qiáng)烈的發(fā)展愿望和動力，另一個重要因素就是一定要加強(qiáng)管理，特別是對‘人’的管理。”楊連盛認(rèn)為，建立現(xiàn)代化的管理制度，用信息化改造管理流程，就要加強(qiáng)“人”的管理，“人”才是企業(yè)高效正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證。

在這樣的背景下，廣航集團(tuán)的“人和之旅”揚(yáng)帆起航。

　　巨輪啟動

　　“用信息化改造管理流程。”出于構(gòu)建全面適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理信息平臺的要求，2003年底廣航集團(tuán)開始實(shí)施金蝶戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)。

廣航集團(tuán)首先以規(guī)范人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理為目標(biāo)，集團(tuán)本部、航興、航豐、廣州辦、油運(yùn)、國際貨代等六家公司率先開始項(xiàng)目實(shí)施。集團(tuán)總部制定了“以航為主，多元發(fā)展”的戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)實(shí)際管理癥結(jié)，確立了集團(tuán)數(shù)據(jù)集中管理，人力資源業(yè)務(wù)分權(quán)控制的管控模式，明確了集團(tuán)所有企業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)的最終管理流向，同時也明確了各企業(yè)日常管理和系統(tǒng)維護(hù)職責(zé)。

接下來，廣航集團(tuán)重新梳理了集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，并由總部統(tǒng)一錄入。各公司分別錄入部門結(jié)構(gòu)、職務(wù)、職位體系及員工檔案等信息；并借助系統(tǒng)提供的工作流平臺，將各公司常規(guī)人事事務(wù)流程進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置。在員工信息的標(biāo)準(zhǔn)化錄入過程中，集團(tuán)依據(jù)未來業(yè)務(wù)分析，對重要的20余項(xiàng)員工屬性進(jìn)行了系統(tǒng)性的梳理。至此，廣航集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)組織與員工的全面盤點(diǎn)和整合管理，為下一步的人力資源各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

項(xiàng)目的初步成功改變了廣航集團(tuán)在人力資源管理變革中面臨的管理模式不確定、管理流程不清晰、管理數(shù)據(jù)不完整的尷尬狀況，也為其他下屬企業(yè)推行人力資源變革起到了很好的借鑒作用。

　　破浪前行

　　在管理方式從手工、半手工狀態(tài)順利遷移到信息化平臺之后，完整的數(shù)據(jù)和規(guī)范的基礎(chǔ)架構(gòu)逐步為廣航集團(tuán)HR業(yè)務(wù)的開展打開了通道。

以業(yè)務(wù)流程和管理制度為核心，廣航集團(tuán)HR人員利用系統(tǒng)優(yōu)化了工作方法以減輕大量事務(wù)操作帶來的壓力，高效地處理人力資源工作。通過系統(tǒng)對業(yè)務(wù)的定義，廣航所有員工異動、轉(zhuǎn)正、外派、離職、返聘等人事事務(wù)快速實(shí)現(xiàn)，并即時記錄存檔；針對國有企業(yè)人力資源改制過程中尤其強(qiáng)調(diào)的合同管理，系統(tǒng)也全面完成了從合同簽訂到合同續(xù)約，再到合同解除等全流程的管理和記錄，全集團(tuán)的大量合同數(shù)據(jù)清晰準(zhǔn)確，便于查詢；針對廣航集團(tuán)大量專業(yè)技術(shù)工人的特點(diǎn)，系統(tǒng)全面滿足對各種技能證書進(jìn)行完整管理，包括證書種類、證書編號、簽發(fā)日期、簽發(fā)地點(diǎn)、有效期、簽發(fā)機(jī)關(guān)、注銷時間、到期時間等。

為了更好地幫助HR人員提升服務(wù)于組織和員工的能力，廣航集團(tuán)還利用K/3 HR系統(tǒng)的多種預(yù)警功能，對企業(yè)合同到期、證件到期、員工轉(zhuǎn)正等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了自動預(yù)警，人力資源部門的工作方式得以徹底改變，事務(wù)工作更加輕松。

薪酬是每一個企業(yè)最容易影響員工工作狀態(tài)的激勵因素之一，也是最易引起人事糾紛的業(yè)務(wù)之一。廣航集團(tuán)需要根據(jù)船舶狀況靈活安排船員上船工作，其中涉及船員資質(zhì)、船員排班、船員調(diào)休、船員薪酬核算等多個方面內(nèi)容，在傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)狀態(tài)下，分工不均、隨機(jī)性強(qiáng)等特點(diǎn)使企業(yè)內(nèi)部管理喪失了公平性，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不穩(wěn)定，無法形成有效的分析結(jié)果，導(dǎo)致管理改進(jìn)屢屢延后，嚴(yán)重影響了船員獲取工作回報(bào)的機(jī)會。廣航集團(tuán)根據(jù)航運(yùn)實(shí)際狀況，利用K/3HR系統(tǒng)人事異動處理功能的船員管理模塊，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果引入到薪酬核算，實(shí)現(xiàn)了船員全過程的排班管理功能。

同時，對于注重集團(tuán)管控的廣航集團(tuán)來講，總部對下屬企業(yè)薪酬發(fā)放的監(jiān)管顯得尤為重要。通過系統(tǒng)中清晰的數(shù)據(jù)，全集團(tuán)薪酬規(guī)則實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，集團(tuán)可以即時掌握下屬公司的薪酬動態(tài)、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬數(shù)據(jù)，降低了人為干預(yù)造成的失誤，對于集團(tuán)總部規(guī)避薪酬操作風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)人力成本的控制與分析能力起到了決定性的作用。全集團(tuán)薪酬發(fā)放通過系統(tǒng)進(jìn)行，提高了操作效率和準(zhǔn)確率，員工滿意度得到大幅提升。

　　揚(yáng)帆遠(yuǎn)航

　　今天，廣航集團(tuán)人力資源管理變革取得了階段性成就。廣航的每一位員工都能夠清晰地在集團(tuán)龐大組織網(wǎng)絡(luò)中找到自己的位置，并了解承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)；廣航的每一位員工都可以即時了解自己的薪酬發(fā)放情況并維護(hù)個人檔案信息；集團(tuán)各級管理人員都有條件了解相關(guān)權(quán)限范圍內(nèi)的組織、職員統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和詳細(xì)信息；

通過系統(tǒng)，管理層可以把握整個集團(tuán)人力資源的各種狀況。如果有需要，廣航集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)甚至可以在家中、出差等異地辦公過程中隨時了解本集團(tuán)的人力資源狀況，并處理人力資源事務(wù)的審批工作。

為了最大限度地體現(xiàn)人力資源信息系統(tǒng)對于企業(yè)運(yùn)營的價值，廣航集團(tuán)專門制作了20張?zhí)赜械募瘓F(tuán)人事、工資和船員考勤的個性化報(bào)表，可以快捷、全面地統(tǒng)計(jì)集團(tuán)和下屬公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從而為人力資源規(guī)劃、人力資源策略制定提供決策依據(jù)；

更為重要的是，廣航集團(tuán)真正感受到了全員參與的戰(zhàn)略人力資源管理模式所帶來的好處，人力資源管理效率顯著提升，人力資源管理能力得到加強(qiáng)，人力資源服務(wù)范圍大大延伸。廣航集團(tuán)上至管理層，下至業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理、普通職員，都可以在K/3 HR系統(tǒng)中靈活自如的處理HR業(yè)務(wù)。

“老企業(yè)不改造就沒有前景，在國有企業(yè)改革的過程中，有的企業(yè)倒下了，有的努力站住了。”楊連盛風(fēng)輕云淡的描述著當(dāng)年的情形，“金蝶軟件中所蘊(yùn)涵的先進(jìn)管理思想，貼近市場和企業(yè)的需求,有效幫助我們建立了一套完整的現(xiàn)代人力資源管理制度。”