【中國鞋網-營銷】當前，批發模式仍然是某些快消品行業中部分品牌的營銷模式。批發模式通俗簡單的理解，就是企業依靠批發市場（如鄭州中陸批發市場、長沙高橋批發市場等）中的批發大戶進行批發銷售。

    對批發市場依賴的結果，部分企業有了切身的認識，可以看一兩個實例：

    某企業在批發營銷模式以前旺季時從某原料供應商每月采購原料以噸計，現在同樣的旺季，每月采購以公斤計，并非企業改從其他原料供應商采購，而是市場的變化使之然也。

　　又如，某企業在批發模式轉型中，關閉了其他地區批發市場的同時保留了一塊自留地——某省會批發市場，隨之，其他地區的銷量越來越小，而該批發市場的銷量卻不斷增加，增加到后來，這個批發市場再也批不動了……

　　從以上兩個實例不難看出，沿用批發模式的部分快消品企業正在經歷銷量持續下滑，究其原因是什么？除了像類似寶潔這樣的企業實現了爆發性的增長之外，還因為部分企業未雨綢繆，變革批發營銷模式。

　　但是如果真的要放棄批發模式，談何容易？

　　某企業經銷商大會，公司宣布了營銷模式轉型的宏偉構想，這時下邊傳上來一個字條給企業的老板“某某經銷商要定×××貨（金額非常大），給不給他？”而該經銷商正是一個大批發商，大家從老板的答復中明確推斷出：老板肯定是想給他的，有錢為什么不掙？可見批發模式對企業的誘惑是多么的大。

　　再看要轉型，轉型當中會遇到哪些問題？企業應當如何實現轉型？這些問題都是有著現實意義的。下面我們來共同探討一下快消品批發營銷模式的轉型之困。

　　一、渠道轉型——圍堰之困

　　自然界中我們看到這樣的現象，江河筑壩之前，必先“圍堰”，就是把水先攔截起來。

　　轉型中，企業要建立市場秩序，一般來講，先要關閉批發市場，這就叫做“圍堰”，其后，再讓該區域的經銷商去直接覆蓋網點，這在理論上是完全行的通的。

　　當關閉了批發市場，實現了“圍堰”之后，企業發現，和自己合作多年的經銷商與轉型模式根本就不匹配，他們天然就不是做網點的。

　　原來企業的渠道網絡縱橫交錯，宛若一雙“看不見得手”,借助它企業的產品很快分銷到了萬村千鄉。現在堰是圍好了，企業抽網成絲，“看不見的手”也變成了“看的見的手”，結果一場災難就出現了，網點原有產品在一天天賣掉，而新品還始終躺在經銷商的倉庫里面。

　　和企業合作的經銷商，多年坐地批發，賺快錢已經習慣了，現在讓他們買車加人，起早貪黑去跑網點，即使他們有意愿，那羅馬也不是一天建進來的。

　　何況意愿從何而來？商無常在，見利之聚，無之去。企業去改變人的習慣，那是上帝才能辦到的事情，但是難道一夜之間把他們都換掉，誰敢干這樣的事？　

　　這就是轉型中的“圍堰”之痛，如果不能提前預見，那企業是要交大把大把的學費。

　　古之先賢講“力不敵眾，智不盡物，與其用一人，不如用一國”。在圍堰之前，對于企業最重要的事情莫過于“渠道再造”。在區域市場，與其用一個經銷商，不如調動一切可行可控的社會渠道資源，通俗的講，叫做“借雞下蛋”，文雅一點，“渠道再造”就是建立合唱團而非獨唱。

    二、營銷組織建設——強兵之困

　　吳起講，圖國家者，必“內修文德，外治武備”。

　　原來企業做批發，百十號營銷人員足矣，他們行走江湖，名號俠客，每到月末到經銷商那喝喝酒，吹吹牛，壓壓貨，悠哉悠哉。現在要轉型，每天從雞叫忙到狗叫，企業的營銷隊伍也要變成幾百號的正規軍，加上幾千人的民兵，問題接踵而來。

　　區域市場如何突破？基層營銷組織怎么建，省級平臺怎么建，公司營銷平臺怎么建，怎么管？

　　企業進行營銷組織建設，不能摸著石頭過河，試錯的成本太高，像寶潔、娃哈哈等企業和一些自己行業內改革的先行者已經提供了最佳實踐，應“學而知之”，“拿來主義”。

　　三、組織變革——變法之困

　　經銷商要貨，企業的產能明明是充足的，可半個多月生產不出來，匆匆忙忙做出來的產品，可能連蓋子都蓋不緊，經銷商的代墊的費用半年多核銷不下來，到處是經銷商的抱怨，團隊也在一遍遍的反饋相同的問題，如此的無奈......出了問題，人人都說這不是我的責任，最后真的誰都沒有責任…….

　　這已經不是營銷模式的變革，而是營銷模式的變革牽動了組織變革，躲也是躲不過去的。組織變革有賴于營銷模式的變革成功，否則會影響對于組織變革的信心。而組織變革自然不是一蹴而就的事情，因為有人的地方就有江湖。

　　行業中有很多標桿企業，他們解決以上問題的方法并不復雜，知道這些方法也并不困難，難在什么地方?開了會，找到了問題就行了嗎？部門調整了就行了嗎？流程規范了就行了嗎？績效考核建立了就行了嗎？

　　荀子說，“法不能獨立，類不能自行，得其人則存，失其人則亡”，組織變革中的建章立制最終是依靠人去施行的，否則不過是一紙空文，能奈我何？

　　這時企業需要商鞅和吳起式的人物，有他們在，沒有什么不能成功的，而最值得尊敬的當然是背后的秦孝公和楚卓王，也就是企業家。