中國鞋網(wǎng)05月11日訊，為了確保收入增長和實(shí)現(xiàn)變革的價值，營銷隊(duì)伍的整合，是企業(yè)的最大的變革和首要任務(wù)。整合營銷隊(duì)伍是企業(yè)最為困難的部分。合并會在相關(guān)企業(yè)的內(nèi)部和外部引發(fā)擔(dān)憂情緒，而競爭對手很喜歡利用這種恐懼感來引誘明星營銷人員跳槽和挖走客戶。盡管如此，明智的企業(yè)仍然會利用這種機(jī)會，建立一個比合并前各自企業(yè)的營銷力量合起來更強(qiáng)大的、全新的營銷組織。

    對于促進(jìn)營銷業(yè)務(wù)的成功整合，有四個至關(guān)重要的步驟。其中最重要的是：了解與客戶和營銷隊(duì)伍共享有關(guān)整合進(jìn)程信息的重要性。許多企業(yè)采取了完全相反的做法，而當(dāng)合并后的收入未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時，它們又感到十分意外。第二，整合后的營銷團(tuán)隊(duì)必須迅速贏得重要客戶，以獲得前進(jìn)動力，并在企業(yè)內(nèi)部建立對合并的信心。第三，從事整合工作的管理人員還必須認(rèn)識到，與營銷代表同樣重要的是，必須確定和保留必不可少的支持人員。最后，高級管理人員應(yīng)該審查企業(yè)合并后的客戶組合，并對哪些客戶值得進(jìn)行新的投資，以及哪些客戶可能需要放棄或降低關(guān)注度做出艱難的抉擇。

    企業(yè)必須決定整合營銷隊(duì)伍的速度。操之過急，會引起企業(yè)文化的沖突，造成士氣低落，喪失銷售動力。行動太慢，則會使員工和客戶處于懸而未決的境地，使競爭對手更急于想要挖走客戶和最優(yōu)秀的銷售人員。整合過程并不輕松。營銷整合工作的速度意味著，企業(yè)的關(guān)鍵人員正擔(dān)負(fù)著兩倍甚至三倍的責(zé)任，并且必須持續(xù)監(jiān)測員工可能出現(xiàn)的因精疲力竭而半途而廢的風(fēng)險。盡管營銷組織領(lǐng)導(dǎo)人通過不斷提供反饋彼此進(jìn)行溝通，但仍然需要妥善處理企業(yè)文化的差異以及營銷代表有時會受到傷害的自尊心，并且必須迅速做出決定。必須將整合工作的進(jìn)展情況及時通知客戶，要意識到他們在其中也有投資，營銷代表需要迅速贏得業(yè)績，使自己感覺到合并正在帶來回報，從而保持銷售動力。

    有效的溝通也減小了存在于客戶中的不確定性，而積極進(jìn)取的最終期限也給出了劇烈變動的結(jié)束日期。迅速贏得銷售業(yè)績，加上產(chǎn)品組合的拓展和覆蓋范圍的擴(kuò)大，證明了兼并對員工和客戶的合理性，最大限度地降低了可能作為一種錯誤而被人們感受到的風(fēng)險。通過縝密的規(guī)劃和實(shí)施，企業(yè)不僅能獲得新生，而且能使企業(yè)與客戶的關(guān)系翻開新的一頁。

    一些企業(yè)試圖保護(hù)自己的客戶，使其免受各種雜亂無章活動的不利影響，因而屏蔽相關(guān)信息。但是，大多數(shù)客戶都愿意，甚至很高興能幫助企業(yè)組織重塑自我：寧愿參與正在進(jìn)行的變革。因此，企業(yè)有機(jī)會改善與客戶的關(guān)系，并滿足客戶以前未能實(shí)現(xiàn)的需求。在過渡時期，許多組織都不愿意做出新的承諾。因此，一流的企業(yè)在它們與客戶的關(guān)系上采取了一種開放的觀點(diǎn)，不僅要與客戶討論銷售關(guān)系的細(xì)節(jié)——即關(guān)于買什么、賣什么，以及以什么價格買賣的具體細(xì)節(jié)——而且還要討論如簽訂合同、交貨期、支持服務(wù)，乃至雙方高管會晤的頻率等諸多問題。公開溝通和讓客戶參與其中，使他們感到自己的需求和期望正得到滿足，并使它們成為合并獲得成功的參與方。

    讓營銷人員參與整合進(jìn)程。因?yàn)榇蠖鄶?shù)營銷人員為了獲得成功，都需要像激光聚焦那樣保持對銷售收入目標(biāo)和報酬的高度關(guān)注，許多企業(yè)尋求在這一點(diǎn)上保護(hù)他們，使他們能夠?qū)Ｗ⒂诳蛻舴��?wù)和繼續(xù)創(chuàng)造銷售業(yè)績。而問題在于，客戶和營銷人員都會對模糊性做出反應(yīng)。關(guān)于組織結(jié)構(gòu)、客戶互動規(guī)則、產(chǎn)品路線圖或操作細(xì)節(jié)上的不確定性，都可能會放慢產(chǎn)生銷售收入的速度，因?yàn)榭蛻粜枰�花時間來探討問題，并為出現(xiàn)最壞情況制訂應(yīng)對計(jì)劃。如果沒有明確的方向，試圖減輕這些疑慮的營銷人員可能會最終給出與正在制訂的整合計(jì)劃并不合拍的答案，這些營銷代表似乎成了“圈外人”，企業(yè)組織也顯得反應(yīng)遲鈍或十足無能。

    模糊性是最主要的大敵。采用最佳做法的企業(yè)會盡可能明確地定義合并后的組織最終將會是什么樣，以及確定整合的速度和時間安排。它們還會仔細(xì)跟蹤整合的進(jìn)展情況。管理人員不可能知道所有的答案，但他們應(yīng)該說明自己的意圖和決策準(zhǔn)則，并承諾根據(jù)規(guī)定的整合速度和時間安排，親自解答一線員工的問題。應(yīng)該對營銷隊(duì)伍的整合進(jìn)程進(jìn)行清晰的跟蹤和密切的監(jiān)測：這就意味著，不僅要跟蹤滯后的指標(biāo)，如銷售收入，而且還要跟蹤前瞻性指標(biāo)，如參加關(guān)于新產(chǎn)品培訓(xùn)活動的人數(shù)、交易從開始到結(jié)束花多長時間、價格或合同條款必須修改的頻率次數(shù)、銷售生意的流失量，以及過去由雙方合并企業(yè)提供服務(wù)的客戶的新增-流失率。

    毫無疑問，留住銷售隊(duì)伍中的頂尖人才至關(guān)重要，而且在任何整合工作中，利用銷售純收入的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，也很容易確定誰去誰留。然而，在所有組織的員工中，都有一些人的貢獻(xiàn)不太容易衡量——但他們卻是一支高效銷售團(tuán)隊(duì)的“粘合劑”。采用最佳做法進(jìn)行整合的企業(yè)會識別這些人及其在組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中的職位，并將他們作為挽留的目標(biāo)。企業(yè)組織可以通過采用各種技術(shù)，繪制出這種內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，以確保能夠留住將這種網(wǎng)絡(luò)凝聚在一起的員工。否則，如果對員工進(jìn)行甄別分類的人力資源流程過于僵化或脫離實(shí)際，就會冒喪失這些人際關(guān)系豐富性的風(fēng)險。企業(yè)必須考慮公布整合后的銷售單元和選出的留任員工的時間順序，以確保對客戶的服務(wù)不會中斷。

    總之，整合銷售組織絕非易事。然而，企業(yè)可以通過讓客戶和員工參與合并進(jìn)程、通過迅速贏得重要客戶而產(chǎn)生動力、留住關(guān)鍵員工，以及以恰當(dāng)?shù)姆绞綖榍‘?dāng)?shù)目蛻舴��?wù)，從而把握住它們面臨的機(jī)會。這些措施可以確保營銷隊(duì)伍能夠幫助而不是阻礙合，并獲得總體成功。