錢鐘書先生在《圍城》里狠狠調(diào)侃了一把以三閭大學(xué)校長高松年為代表的“老科學(xué)家。這”老“字的位置非常為難，可以形容科學(xué)，也可以形容科學(xué)家。不幸的是，科學(xué)家跟科學(xué)不大相同：科學(xué)家像酒，愈老愈可貴，而科學(xué)老了便不值錢。

　　顯然，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)是人才與人才之間的競爭。這句話很對，但是還不夠徹底。今天是人才，明天一定還是人才嗎？不一定，有可能已經(jīng)是 “老科學(xué)家”了。如果學(xué)習力不強，今天的優(yōu)秀人才就會變成明天燒火的人材。反之，如果企業(yè)的學(xué)習力比較強，那么幾年以后，普通人才就會變成高級人才。

　　人才是動態(tài)的概念，必須要把握住其背后的核心——“學(xué)習力”。無論是韓國的三星還是美國的GE，這兩家企業(yè)都一直自詡本企業(yè)為“人才加工廠”，其人力資源管理的唯一使命就是源源不斷地提升員工的學(xué)習力，加速員工從人材、人才到人財?shù)陌l(fā)展進程。

　　顯然，學(xué)習力的強弱直接關(guān)系到企業(yè)競爭力的強弱。員工的成才速度慢，將直接導(dǎo)致很多員工無法勝任目前的崗位要求，能夠勝任本崗位要求并表現(xiàn)出卓越水準的員工更是鳳毛麟角。

人力資源部門為了改變這種局面，習慣性地加速員工淘汰和招聘補充，但始終無法改變?nèi)瞬挪蛔愕木置妗８鲘徫缓透鲗用鎰偃螁T工少，又直接影響公司的人才管道建設(shè)，使公司的快速發(fā)展經(jīng)常受制于人才補給不足。

　　那些像香格里拉那樣，能夠有效提高員工成才速度的企業(yè)是如何做到這一點的呢？

在眾多實踐中，我們發(fā)現(xiàn)為員工繪制清晰的學(xué)習地圖，不失為一種好的方法。首先，他們需要清晰描述每個員工的崗位所必需的每一項素質(zhì)和每一項技能，并對這些素質(zhì)和技能進行從一般表現(xiàn)到卓越表現(xiàn)的層級細分。很多企業(yè)也都做了這項建立能力模型的工作，但是繪制學(xué)習地圖的系統(tǒng)工作并沒有到此結(jié)束，而是需要花更多的時間和精力去設(shè)計針對每一項能力、每一個層級的培訓(xùn)學(xué)習活動。有了這些精細化和系統(tǒng)化的培訓(xùn)學(xué)習活動，很多員工都能夠在短時間內(nèi)快速掌握這些素質(zhì)和技能，從而盡快盡早地勝任工作任務(wù)，并達到能力模型所要求的優(yōu)秀水平和卓越水平。

　　大型公司的組織結(jié)構(gòu)往往錯綜復(fù)雜，每個崗位所要求的能力技能又有所不同，員工在其間工作和尋求發(fā)展，就如同開車旅行一般，需要一個詳細的“學(xué)習地圖”導(dǎo)航，以時時刻刻進行加油充電，維持不斷的前行動力和能量。

一名新員工，在加入企業(yè)伊始時，往往不辨方向，不認路途，借助學(xué)習地圖，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途，在路途中，應(yīng)知、應(yīng)會和應(yīng)用的學(xué)習內(nèi)容被清楚有序地標識出來。根據(jù)學(xué)習內(nèi)容的特點，也標注了最佳的學(xué)習方法、資源配置和測量標準，以及不同學(xué)習階段的里程碑。

　　將崗位能力、學(xué)習資源和職業(yè)發(fā)展有機整合在一起的學(xué)習地圖，更有助推動人力資源管理部門成為整個公司的業(yè)務(wù)發(fā)展伙伴。透過學(xué)習地圖方法，人力資源部門可以將業(yè)務(wù)部門的能力地圖轉(zhuǎn)化為員工的學(xué)習地圖，從而把組織的能力發(fā)展和公司的業(yè)務(wù)發(fā)展之間的因果關(guān)系緊密聯(lián)系在一起。