記者從最近走訪的一些企業中了解到，很多企業“80后”員工比例達到40%甚至更多，優視科技的平均年齡是27.8歲，新奧科技的“80后”占員工總數是40.6%，科聞一百有80%的員工都是30歲以下。“80后”已逐漸成為企業員工隊伍的主體，這是無法回避的事實。

　　“80后”是一個特殊的群體，他們與出生于60年代、70年代的員工相比，有明顯的差異，以往的很多管理方法、技巧，已經不適應管理“80后” 的需要。萬科的某高層曾感嘆：“遇到‘80后’，我十幾年的管理經驗要清零了！”甚至有些企業管理者開始患上“80后”管理恐懼癥。

　　在我國，企業如何管理那些“80后”的新一代就業群體，成為管理者面臨的重大挑戰，記者就此問題與科聞一百亞太區市場總監邊樂文（RowanBenecke）進行了探討。

　　Y一代員工的特質

　　進入到2010年，“80后”已經進入到人生第30個年頭，國外的研究把1980年到1994年出生的一代統稱為“Y一代”。

　　但是從現在的工作環境來看，絕大部分人的研究和注意力都關注在已經擔當企業中層或高層管理人員的“70后”和“60后”員工，如何在同一個工作環境中和“80后”新成長的員工進行溝通。隨著社會的推進和發展，當“80后”的人員成長起來之后，如何管理比他們年長的員工。

　　通常情況下，在新公司成長的過程中，我們會發現“80后”和他們上級員工相比有比較大的不同。

　　“80前”的員工非常注重團隊合作，所以當把他們放到一個團隊的時候，他們個人的能力會得到充分地表現。而當我們對待“80后”員工的時候，我們不僅要把他們當作團隊的員工來看，還要把他們當作團隊領導人，每個人都要對這個小組有一個領導力的表現。所以我們在和“80后”員工合作的時候，會使他們每個人的個性都盡可能更好地發揮，讓他們的專業能力在這個團隊中都有最大的展現。當每個人的能力聚集在一起的時候，完全能夠完成某一項任務。

　　“80前”是以結果為導向的人群，所以當我們和“80前”員工溝通的時候，采取的方法是給他們設計6到12個月的中長期目標，讓他們知道要通過這些過程實現中長期的目標。這是我們對待“80前”員工的特點。

　　“80前”的這些人通常對事物的看法是積極的，在工作過程中，只需要給他們闡釋清楚，說明在這個過程中會得到什么樣的好處，什么樣的樂趣，取得什么樣的成就，通常這樣就可以激勵“80前”的員工。但是對于“80后”的員工光有遠景是不夠的，還需要不斷地跟他們分享一些實際的解決方案，也就是說他們對于這個事情或者是這項任務能否通過非常迅速的方法解決，能否迅速成功反而更感興趣。

　　“忠誠”是管理問題

　　20世紀60年代、70年代的人有一種情結，他們對某個事情有非常高的忠誠度，所以當他們對某一個公司、某一個團隊和某一個產品有這種情感上的寄托的時候，他們會長久地和這家公司產生聯系。但是當我們看“80后”員工的時候，他們好像總是在不斷地追求最新奇、最時尚的事物，所以有時候我們會發現有些人僅僅25歲就已經換了兩個工作了。這就是“80前”和“80后”兩代人一個很大的差別。

　　邊樂文認為，“80后”的人員雖然不是很忠誠，但是并不能說明他們在工作上不能取得成功或者是不能實現目標，只是他們工作的方法不一樣。

　　實際上“80后”最大的一個特點是，他們習慣在同一個時間內做很多的工作，在一個時間段里面做不同的事情來保持他們的熱情，他們實際上就是在一種多元化、多任務并行的環境下工作的，因為他們從小的成長環境就是一邊看著電視，一邊上著網，一邊做著自己的家庭作業，他們在這種環境下長大，他們養成了這種習慣。

　　對于企業來說，要及時發現這種現象，不去評價它的好和壞，理解“80后”人群的行為特點和思維方式，邊樂文告訴記者：“在理解他們這種行為方式和思考特點的前提下，讓他們的特點盡可能地在我們的業務過程中得到最大的發揮。”

　　“80后”對于企業或公司的期望，通常是希望在公司里面能得到很高的個人價值的認可，希望被給予更多的機會，希望不斷地嘗試和接觸到新鮮的事物。如果一個公司不能使他們這種要求得到滿足或者是實現，他們就很可能會選擇離開這個公司。要么是你的機構適應“80后”的要求，給他們這個機會，要么是他們不得不離開。中國的“80后”通常是獨生子女，甚至被稱為“小皇帝”，他們非常關注個人的感受，一旦他們的個人的感受在公司沒有得到足夠的認同，他們就會選擇離開。

　　溝通需要用“心”

　　“80后”員工是樂于溝通的一代人，“80后”不迷信權威，且有著濃厚的參與意識。企業管理者應當注意的是因應他們習慣的表達和溝通方式，適時轉換溝通策略，淡化層級觀念的團隊架構，建立尊重與平等的企業文化，擁有通暢、融洽的工作環境將大大鼓舞“80后”員工的士氣，讓他們快樂地奮斗。

　　他們的溝通方式也許不復雜，也許并不十分高明，但需要用心，并不是為了“80后”員工去改變什么，也絕不是遷就他們，只是換種方式。

　　從傳統的溝通角度上來說，絕大部分公司采取的都是一個對多個，比如說老板發了一個通告或者是發了一封郵件，或者是CEO說的什么事情從上級直接傳達給下級。這是一種非常傳統的方式。

　　邊樂文認為，在“80后”不斷興起的新的組織結構中，看到更多的新的溝通方式，就是對話式的。它不光是一個對多個的，也是一個對一個的，甚至是多個對多個的。例如很多企業利用社會化媒體，嘗試著建立內部的非常小型的社會化的網絡平臺，讓員工能夠就大家共同關注的某一個問題展開討論，由管理層收集大家的意見，制定出一個能夠適合大家心聲、符合大家要求的公司政策和溝通的文化。

　　在建立社會化平臺的時候很大程度上也要看員工的構成，如果年齡層次比較高，這樣的平臺效果就不會太好，員工的構成與社會化媒體平臺的搭建有直接關系。

　　在文化相對保守或中規中矩的企業，傳統的溝通手段可能更加有效，比如說不通過博客或者是BBS的方式去傳達意見，但是可以采用電視或者是視頻這種非常直觀的方式。社會化媒體的傳播手段也是多種多樣的，不光是BBS和博客的方式，還可以通過網絡視頻的方式進行傳達，這需要根據公司文化采取不同的社會化媒體的溝通方式。

　　如何在公司內部建立有效的、信任的溝通機制？社會化媒體不光是一個獲得信息的工具，還是一個互相建立信任的通道。這種建立信任的機制實際上是社會化媒體在現在的溝通環境中起到的非常重要的作用，邊樂文這樣認為。一旦這種信任的機制建立了，員工對于管理層的溝通方式也會認可，他們也會更愿意給予企業自己的反饋，企業也能夠從“80后”員工的特點上得到更多的益處。

　　社會化媒體最重要的要素是，它是一個平臺，人們更希望和自己差不多級別的人進行溝通，這樣他們可以獲得一種很大的共鳴，也就是社會化媒體的應用通常不會要求某一個話題或者是某一個觀點是由公司的高層管理人員發出的。

　　案例：科聞一百如何管理“Y一代”

　　科聞一百盡可能地用現代的科技、用新媒體的娛樂方式、用內部社會化媒體方式來促進不同年齡層次的員工互相之間的了解，鼓勵所有的員工都能夠更加充分地使用現代的科技，幫助他們加強互相的了解和溝通，提高工作效率。

　　科聞一百利用“80后”員工在創新方面的特點，讓他們不斷地幫助公司想出一些好點子，提出一些好辦法，通過利用他們年齡層的特點來幫助公司推進業務。所有好的主意、創意，甚至好的概念，不僅僅是來自于管理層，有的時候好的方法甚至也來自于“80后”這些新成長的員工。

　　從公司管理的角度來看，一方面他們在公司的政策和制度的制定上會盡可能地適應兩種不同年齡層員工的需求，比如說“80前”的員工，他們一般情況下比較適應非常嚴謹的、條例式的、半軍事化的規定，但是“80后”的員工通常希望公司的政策和規定能夠更加靈活、可協調，比較人性化。

　　科聞一百在這兩者之間尋找一種平衡，讓兩個年齡層的員工都能夠達到自己的目標。比如，員工頭一天有項目要加班的時候第二天可以晚來，晚上報了一個培訓班，需要早點離開公司的時候，第二天可以適當地早來。在工作時間上的調整只是一個小例子，說明如何讓這個政策既能夠保證公司的正常運行，同時又能夠更好地保證有一定的靈活性和延展性。