【中國鞋網】前段時間，在營銷傳播網上看到一篇關于K可折戟沉沙的文章，作者作為K可第三方親歷者寫出了失敗的一些原因，也許很多還是很重要的原因。這也算是一個全案了，但奇怪的是：好像沒有多少人對此有興趣。文章連載以后，閱讀的人也不多，或許是因為作者太想“寫好”了，或者因為寫得“太長”、太“復雜”反而沒有人看了。筆者認為這個失敗的案例還是有警示作用的，換句話說，這在業界已經是一個普遍現象，遺憾的是沒有引起相關行業、相關模式操作者的足夠重視。

    在這里，K可算是一個極端了，文章說的那么多原因，從原罪，戰略、運營、管理、團隊、營銷、系統等諸多方面做了剖析，當然這沒有錯。實際上，采用這種方式或模式進行營銷、炒作的企業最大的問題可能不在那些方面。我認為最大可能就是“戰略”的欠缺，但這個“戰略”不是文章所說的那個“戰略”。K可失敗的最大原因應該是：決策人的短期行為所致，也就是說，根本沒有將這個產品作為一個品牌或事業來做，結果可想而知。至于戰略以下的運營、模式、管理、團隊等等，都失去了源泉與活力――皮之不存，毛將焉附？！

    筆者不想去分析第三方的問題，為什么會這樣等，我只想對第三方說兩句話：第一，作為一個長期服務客戶的第三方智囊（不清楚具體情況，姑且這個稱呼吧）出現這種問題，應該是不可原諒的；第二，至少在戰略上要糾正這個方向性的錯誤，而不是在產品死去以后表示惋惜。

    當然不是要責怪誰，外因是要通過內因才能起作用的，最大的問題當然是K可本身。還是舉一個例子來說明K可營銷的“外行”和“急功近利”。

    一年多以前，筆者在深圳布吉海關農批市場附近，看到一家很小的快餐店的招牌居然是K可做的，那個快餐店賣的快餐主要是7-10元的盒飯，還有粉面，現在那塊招牌還“屹立”在那。如果你要說那里人多，宣傳一下產品，但我想知道的是：你的消費者在哪？難道是在那吃快餐的人？

    對于這種事情筆者就不說了，每當我經過那里的時候我就“心痛”一陣。

    除此之外，筆者還碰到另外一件不解之事。應該在07年下半年，具體時間記得不太清楚了，一天下午，筆者路過一條不是很繁華的街道，看到K可的促銷員在免費試飲和買贈，一個小促銷臺、一把太陽傘、2個促銷員、幾瓶產品，不留意基本看不到那里在那干嗎。街道不是辦公區，也不是中高檔社區的所在地，在這種地方搞活動實在想不出來有什么道理！

    相反的例子：在此之前，統一推出果粒多，雖然不是針對高端的人群，可統一也不會隨便在一個小街道進行宣傳，筆者上班的辦公樓區域，“果粒多”就進行了贈飲和贈飲后的反饋信息收集，感覺專業、有效多了。所以說，K可花了很多錢，也想做很多事，但從這些小事上，可以看出來，思維的混亂。

    有人說：戰略錯了，執行得越到位，就死得越快。易中天也說：方向錯了，停止就是進步。

    你能怪誰呢？是團隊執行不力？是營銷政策不到位？是價格太高？都不是，最要命的是管理層的“營銷短視”、殺雞取卵。

    你能說K可在產品上沒有下功夫？你能說K可產品沒有效果，顯然不能。
文章都說了：太陽生科從2000年開始，投入巨資和原料與德國LAT研究院、吉林大學等一起攻關，向植物深加工領域的尖端技術發起進攻。經過上千次對各種植物的萃取試驗，于2003年成功掌握了植物“精萃”技術。同時按照歐洲植物保健飲料標準，太陽生科自主創新形成了獨特的生產工藝和配方。同年向廣東省及國家申報了K可飲料系列產品。
    前后七年之久，但最后失敗了呢？為什么？

    難道這么久了，產品還不夠成熟，聘請了具有快銷品、保健品的資深經理人營銷上、管理上還不夠有經驗？這些都難以站住腳。筆者說是戰略的問題，就是認為投資人、決策人太小看營銷了，太小看食品、保健品的營銷了。

    離開了這些來談產品、談品牌、談戰略，沒有任何意義。高層認為這個產品有潛力、獨一無二，那么，還要戰略有何用處。

    腦白金、黃金搭檔就是一個很好的例子。也許是K可看到的是表面，以為前兩者是靠廣告轟起來的。廣告是沒錯，但腦白金是經過很長時間預熱，宣傳、造勢、軟文攻勢才起來的，不是簡單的廣告攻勢，再則，腦白金等的目標群體和K可是不一樣的，就消費心理也是風馬牛不相及的。

    史玉柱是一個投機的商人，但他在進入這個行業，以及運作這個產品時，是經過嚴格的試銷的，然后由慢到快，迅速覆蓋全國，他是把產品真正當作“品牌”和“實業”來做的，表面上看起來，他在投機、在投資、在做項目。

    我也親眼見到一個很好的產品被“玩”死的。不可否認，投資人確實有“眼光”，但這種眼光，玩玩“項目”還可以，真正到了實業，要進行長期的精耕細作和品牌營銷的時候，他們往往沒有耐心，總想一夜暴富，恨不得打了廣告就坐在家里大把數錢就好。實際上，在快銷品的行業里，已經是不可能的了。

    一家做男性健康用品的企業，產品在國內處于領先地位。投資人也有具戰略眼光，為項目打造了一整套的商業模式，也進行了嚴格的可行性分析，但最后還是失敗了，而且敗的非常慘，投資人嚴重虧損，幾乎沒有任何回報，此項目最后完全退出市場，消失得無影無蹤。

    其中當然問題很多，但最大的問題是投資人以及聘請的總經理好高騖遠，看到項目前景誘人，但忽視了企業發展是一個循序漸進的過程，是不可能“一口吃出個胖子”來的道理，把項目的命脈置于一個招商的手段，進行全國啟動。但該產品的特性較為復雜，啟動起來談何容易，此后，項目完全陷入被動。實業不是炒股票，今天買，明天漲了就拋掉，而是先要做容易的，從小的市場和細化的操作開始，方能成就大的、宏觀的全國的市場。

    這是筆者親眼看到的一個案例，與K可雖然分屬不同的行業，但過程和結果都極為相似。看到這樣的案例，其實很心痛。這些產品都是經過精心設計很開發的，花費的時間、精力、財力無數，但卻連“曇花一現”都沒有，令人遺憾。

    希望這些有錢投資的大佬們不要這樣“玩”了，這么好的產品最終都消失在茫茫人海，浪費了多少人、才、物，著實令人心痛。就算你把這樣的產品當一個“項目”，也不要用這種思維來操作，可以進行獨立的子公司進行獨立核算，聘請職業團隊操盤，放手讓他們一搏，或許還真有希望。