圍魏救趙：與其強攻集中的敵人，不如使用計謀將它分散，然后逐一擊破；與其出兵正面攻擊敵人，不如迂回到它虛弱的后方，而后將它置于死地。

    在營銷活動中，項目招投標或商務談判中，我們常常遇到面對招標方和主要競爭對手無計可施，處于極其被動和尷尬的境地，不但與招標方?jīng)]有直接或間接的業(yè)務關系，人脈關系或其他關系，而且與競爭對手的產(chǎn)品質量售后也無明顯的性價比或絕對優(yōu)勢，處于此種背景，中標的概率與勝算的把握不是很大，成與敗各占五成。

    如何擺脫此種兩難的境況？使用圍魏救趙之計會得到新的突破口，將無為變有為，將無計變有計，變無勝為有勝，變劣勢為優(yōu)勢，擺脫尷尬，從新獲得主動權，變防御為進攻，最終成功取得定單。

    案例，2006年3月初，在北方對于鋼結構工程企業(yè)是新的一年的開始，鋼結構企業(yè)都在斗價格，拼質量，比售后參與一些項目的投標和報價，為了拿到定單，甚至出現(xiàn)惡性的價格競爭。在這種背景下，一家大型電力制造民營企業(yè)發(fā)布招標公告“鋼結構工程3萬平米”，引起了業(yè)界的高度關注，對于任何一家鋼結構企業(yè)如果能拿下該項目，可以保證公司的2個月的生產(chǎn)任務，是全年的一個大開門紅。十余家企業(yè)參與投標，競爭異常激烈。

    本人所在的公司積極參與該工程項目的投標工作，并組成項目投標小組：技術負責（部長）1人，項目經(jīng)理（部長）1人，預算員（科長）1人，業(yè)務經(jīng)理1人，銷售部長，共計5人。各自明確分工，銷售部長負責整體的決策。

    招標方人員組成：營銷副總1人，技術副總1人，現(xiàn)場項目經(jīng)理1人。其中營銷副總和技術副總擁有決策權。

    經(jīng)過第一輪的慘烈競爭，經(jīng)過前期的綜合實力展示，共有三家施工企業(yè)入圍，按照價格由低至高分別為A公司，B公司，我公司。三公司的實力相當，以往的價格差別不是很大。

    經(jīng)過我方了解，營銷副總與技術副總意見不一致，性格不合，常有小矛盾發(fā)生。其中A公司對營銷副總進行了幾輪公關，A公司在其身上投入了數(shù)萬元，用于餐飲娛樂活動，并對其另有承諾。而B公司重點公關技術副總，并直接給予其好處，并承諾中標后另有表示。

    A，B公司的業(yè)務經(jīng)理也經(jīng)常去公司分別找兩位副總，寒暄，詢問相關事宜。

    該項目定標在3月底，離3月末只剩余三天了，目前這種局勢，我公司處于十分不利的

    處境，出局的概率幾乎是百分之百，呈與營銷副總聯(lián)系，基本暗示定單是A公司的，與技術副總聯(lián)系，基本暗示是B公司中標，與項目經(jīng)理聯(lián)系，自己說沒有決策權，由技術副總和營銷副總定。

    前思后想，苦思冥想，本以為無藥可救，但事以至此，只有破釜沉舟，使用圍魏救趙之計，讓A公司和營銷副總，B公司和技術副總搞去吧，不理他們了，直接去找總經(jīng)理。以前與營銷副總和技術副總包括項目經(jīng)理都提過能否與總經(jīng)理見個面，均招到拒絕，老板根本就不接見。這次直接去總經(jīng)理辦公室，不知道會否接見。

    既然事以至此，沒有時間考慮了，只有試一試了，成也蕭何，敗也蕭何。敲了敲總經(jīng)理辦公室的大門，說明來歷，不但沒有遭到拒絕，還被邀請到總經(jīng)理的辦公室茶室入座。我沒有寒暄，直入主題說：“這個項目我們公司能夠做好，請交給我們公司做吧。”他立刻回了句另我事后三天還驚訝的話：“可以！”接著又說：“價錢呢？”我還沒回過神來，畢竟這件事來的太突然了，我思考了有十幾秒鐘說：“既然對我們公司如此信任，還談啥價格啊，你說多少就多少。”他說：“那就以你們三家入圍公司投標價格的平均價作為中標價，你看如何？”我立即回答：“OK”。隨后，他撥打手機，過了一分鐘，進來一位穿著普通的人，我第一眼就認出了他，是負責現(xiàn)場施工的項目經(jīng)理。總經(jīng)理對他說：“擬合同，今晚簽約。”

    簽約晚宴上，總經(jīng)理對我說明了合同給我們公司的原因，原來他早以知道A公司與營銷副總，B公司與技術副總的不正當關系。并要我為他保密。

    這就是在我的營銷職業(yè)生涯中，圍魏救趙的一次經(jīng)典案例。