第一階段是單純的人事管理，在這個(gè)階段人只被單純?cè)诳醋鳈n案來管理；人事、勞動(dòng)部門定期或根據(jù)部門的需要，有的時(shí)候甚至是上級(jí)的指標(biāo)分配，向?qū)W校和社會(huì)招聘或者轉(zhuǎn)業(yè)軍人等分配進(jìn)入企業(yè)等，對(duì)員工進(jìn)行教育和考核、負(fù)責(zé)員工的日常考勤、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、技術(shù)練兵、監(jiān)督培訓(xùn)、辦理離職、退休、離休和死亡等。這種情況是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下無法避免的。

　　第二個(gè)階段是單純的人力資源，在這個(gè)階段人力資源被看成資源，還沒有被看成戰(zhàn)略的高度；勞動(dòng)人事管理工作強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心，人對(duì)工作具有適應(yīng)性，對(duì)員工工作績(jī)效的考核取決于工作要求，工資分配的標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征。人力資源管理部門通過培訓(xùn)、提升、輪崗、招聘等手段，盡力使員工的工作接近企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)要求；并且也通過薪酬與考核設(shè)計(jì)；調(diào)動(dòng)員工工作積極性為企業(yè)服務(wù)。但由于這種人力資源管理以“工作”為核心，往往更加注重工作結(jié)果的輸出，不利于開發(fā)人員潛在能力。

　　第三個(gè)階段是人力資源被看成戰(zhàn)略的高度，人力資源管理與企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，人力資源的重要性日漸凸顯出來。在充分認(rèn)識(shí)到人力資源具有能動(dòng)性和可激勵(lì)性之后，人力資源開發(fā)及管理就以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。人力資源部的工作范圍被整合到企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營等流程中去，并承擔(dān)起新的職責(zé)。這種新的角色定位使人力資源部能夠?yàn)榻M織的戰(zhàn)略和運(yùn)營配備合適的人員，使整個(gè)組織的戰(zhàn)略管理能力獲得提升。

　　可以這樣說，在我個(gè)人咨詢生涯中接觸到的企業(yè)，很多還是處于第一階段與第二階段之間的過渡。所幸的是，隨著時(shí)代及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營過程中，對(duì)人力資源管理的定位逐漸由第一階段、第二階段逐漸轉(zhuǎn)換為第三階段：以戰(zhàn)略定位為核心的人力資源管理。

　　這是因?yàn)殡S著市場(chǎng)變化的加快、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)經(jīng)營壓力也隨之增加，任何企業(yè)管理者面臨這種生存壓力都必須加強(qiáng)對(duì)未來環(huán)境變化的預(yù)測(cè)和對(duì)現(xiàn)存企業(yè)狀況的把握，從而形成企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃，也就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)，因?yàn)槿肆�資源是是企業(yè)系統(tǒng)中最難協(xié)同而又貫穿于經(jīng)營過程始終，并對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)的控制起決定作用的因素，所以人力資源管理體系對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起到關(guān)鍵的作用。

　　另一方面，人力資源管理的理念及其方法在中國的若干變化和引用也使得人力資源管理體系對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的支撐成為可能，這主要表現(xiàn)在：其一，市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)的形成，完全顛覆了過去的人力資源體系行政執(zhí)行的職能。過去企業(yè)的人事部門僅僅是按照國家勞動(dòng)人事政策和上級(jí)主管部門發(fā)布的勞動(dòng)人事管理規(guī)定、制度對(duì)職工進(jìn)行事務(wù)性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，而現(xiàn)在企業(yè)中人力資源工作有了嶄新的內(nèi)涵，人力資源部需要發(fā)揮越來越重要的作用。其二，在中國，以人為本、對(duì)人力資源重視的觀點(diǎn)正在逐漸形成。很多企業(yè)都意識(shí)到：現(xiàn)代社會(huì)里，人力資源是組織中最有能動(dòng)性的資源，如何吸引到優(yōu)秀人才，如何使組織現(xiàn)有人力資源發(fā)揮更大的效用，支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須認(rèn)真考慮的問題。最后，先進(jìn)的人力資源管理的技術(shù)和手段的研究和引用，對(duì)人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中發(fā)揮的重要作用成為可能。這主要體現(xiàn)在，現(xiàn)代激勵(lì)體系和績(jī)效管理體系的運(yùn)用可以為企業(yè)對(duì)員工的要求起到指引作用，而構(gòu)建與企業(yè)實(shí)際相聯(lián)系的人力資源體系的方法已經(jīng)愈來愈成熟，相應(yīng)的機(jī)構(gòu)或者咨詢服務(wù)也愈來愈多。

　　以戰(zhàn)略定位為核心的人力資源管理主要體現(xiàn)在：

　　參與戰(zhàn)略的形成過程：在戰(zhàn)略形成過程中,人力資源部門應(yīng)了解整個(gè)公司的發(fā)展情況，從人力資源角度考慮實(shí)現(xiàn)這些下一階段的戰(zhàn)略和目標(biāo)的具體計(jì)劃，需要什么樣的人員及這些人員應(yīng)該掌握什么樣的技能，具備什么樣的素質(zhì)等。同時(shí)還應(yīng)該了解潛在的勞動(dòng)力短缺、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工資率、政府法律和規(guī)章等等。充分掌握戰(zhàn)略信息后，人力資源部門必須緊緊圍繞戰(zhàn)略和目標(biāo)制定行動(dòng)計(jì)劃，使現(xiàn)有人力資源能夠適應(yīng)新的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　參與戰(zhàn)略的執(zhí)行過程：通過分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理實(shí)踐能夠強(qiáng)化和支持企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，從而對(duì)企業(yè)的盈利性、相關(guān)利益方滿意度改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，同時(shí)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計(jì)以及對(duì)人力資源管理實(shí)踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　在以戰(zhàn)略定位為核心的人力資源管理中，一般會(huì)采用到的手段主要有：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、工作任務(wù)的設(shè)計(jì)、人員的選用、人員發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效管理體系的建設(shè)、報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)。目的是關(guān)注企業(yè)未來、配合戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　企業(yè)戰(zhàn)略的變革會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。當(dāng)企業(yè)改變戰(zhàn)略時(shí)，其現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)有可能變得無效。這時(shí)就要求調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，使其服從于戰(zhàn)略的需要。戰(zhàn)略定位的人力資源管理需要正確分析企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，設(shè)計(jì)開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式；

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的同時(shí)，將會(huì)同時(shí)涉及到內(nèi)部管理層次如何劃分，責(zé)權(quán)利如何匹配，以及與之相對(duì)應(yīng)的不同層次、不同崗位都有什么樣的工作任務(wù)。這樣的工作任務(wù)的確認(rèn)是將戰(zhàn)略分解的過程，反向來說，工作任務(wù)的完成也能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略的達(dá)成。并且工作任務(wù)的設(shè)計(jì)也確保了，面臨不同的工作任務(wù)，尋找與之匹配的人員的可能性。

　　在確認(rèn)了不同的工作任務(wù)之后，人力資源管理工作就能梳理出這樣的工作任務(wù)都需要什么樣的人員才能完成。或許這種對(duì)任務(wù)與人員能力素質(zhì)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系不是很明顯，這要求從事人力資源管理的人員對(duì)企業(yè)經(jīng)營很清楚，否則將無法完成人員的選用。

　　人力資源部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)間安排儲(chǔ)備人才，在合適的環(huán)境和時(shí)間使合適的人充分地發(fā)揮其良好的技能。例如，在將企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合之后，與員工共同設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，并系統(tǒng)性地實(shí)施，成為員工的合作伙伴。

　　績(jī)效管理體系與報(bào)酬體系是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)和能力素質(zhì)要求來制定的，其作用在于推動(dòng)企業(yè)文化發(fā)展，激發(fā)員工，提高工作滿意度。通過解析什么行為是企業(yè)需要的，企業(yè)給什么樣的人更多的報(bào)酬，以及以什么方式進(jìn)行激勵(lì)都決定著員工最終實(shí)際選擇的行為。可以說，要真正達(dá)到戰(zhàn)略定位的人力資源管理水平，以上若干環(huán)節(jié)缺一不可。

　　實(shí)際操作中應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：

　　其一，企業(yè)從上至下真正建立現(xiàn)代人力資源的理念。可以想象，沒有企業(yè)高層的重視，僅憑人力資源管理人員的力量，絕對(duì)不能參與企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃；同樣，有了企業(yè)高層重視，而普通員工的認(rèn)識(shí)沒有進(jìn)行轉(zhuǎn)變，不能配合完成人力資源管理的許多工作的話，人力資源管理也無法達(dá)到配合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的目的。

　　其二，人力資源管理工作不能一蹴而就。很多做人力資源咨詢項(xiàng)目的企業(yè)都希望能夠通過一次咨詢項(xiàng)目就達(dá)到非常完美的人力資源管理的狀態(tài)，但事實(shí)證明，這的確不現(xiàn)實(shí)。經(jīng)營者必須認(rèn)識(shí)到，企業(yè)現(xiàn)有的人員、觀念的轉(zhuǎn)變是需要過程的，而且從管理上來說，沒有最好，只有最合適的理念在這里得到印證。在企業(yè)的內(nèi)部資源能力有所欠缺的時(shí)候，適當(dāng)引入外腦或者適當(dāng)?shù)匕哑髽I(yè)的人力資源的一些職能、業(yè)務(wù)開始外包給一些專業(yè)性的公司或機(jī)構(gòu)也是解決企業(yè)緊迫需要，提升其人力資源管理水平的一個(gè)很好的辦法。

　　第三，因?yàn)槿肆�資源工作的重要性，我建議在企業(yè)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理的過程中應(yīng)當(dāng)考慮將主要經(jīng)營（業(yè)務(wù)）人員進(jìn)行輪崗培養(yǎng)，使其通過一段時(shí)間的人力資源專業(yè)學(xué)習(xí)和工作后，成為人力資源的主要管理人員。這樣做的優(yōu)勢(shì)在于，業(yè)務(wù)出身的人力資源工作人員對(duì)企業(yè)主要業(yè)務(wù)的理解比較深入，這往往能夠促使其在配合戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施過程中可以更容易的完成人力資源的任務(wù)。而且，隨著這樣的工作人員在人力資源領(lǐng)域投入時(shí)間的增加，這樣的優(yōu)勢(shì)會(huì)呈現(xiàn)幾何倍數(shù)的增長(zhǎng)。

　　綜上所述，中國企業(yè)在建設(shè)以戰(zhàn)略定位為核心的人力資源管理過程中，要因地制宜，逐步適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要地完善人力資源管理，才能使企業(yè)人力資源真正發(fā)生資本效應(yīng)，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。