剛從日本某知名的電氣公司跳槽到國內某民營公司任人力資源總經理的孫琳提起自己的這次離職仍然耿耿于懷。

　　半年前，這家日本企業新聘的一名女員工在剛過試用期后，告訴人力資源部她已經懷孕。總經理對此非常惱火，責令孫琳在一個月內讓該位員工“從我眼前消失”。

　　盡管孫琳搬出了勞動法規條文、解聘可能帶來的高額補償等數據試圖說服總經理，但固執的日本人表示：他要的是該位員工消失但不違反中國勞動法規的結果。

　　最后，公司以6個月的薪酬補償換來了該位員工的主動解除勞動合同，但孫琳卻選擇了離開這家服務了4年的企業。

　　但也有HR經理在實踐中采用各種技巧與方法，將這看似零和博奕的利益平衡，實現了組織與員工的共贏。

　　以法律為底線
　　2003年，亞士漆公司新聘的一位副經理，上任不到三個月就懷孕。由于懷孕反應很大，上班路途較遠，經常遞上假條，其負責的工作無法正常開展，人力資源部和總經理經常收到投訴。

　　讓人力資源總監劉江為難的是，在幾次溝通過程中，這位員工均以孕婦的身份提出三個條件：一是不能降職，二是不能降薪，三是她有先兆性流產跡象需要休假。當時，最難處理的是第三個條件，她提供醫院開具的病假單非常容易，從懷孕開始就沒有正常上過班。

　　“當時，我覺得非常為難，一是員工的特殊情況值得同情但在情理上有些過分，二是不能讓公司掏錢‘白養’一個沒有為公司做出任何貢獻的員工。”劉江回憶說。

　　在劉江的溝通與勸說下，亞士漆公司依據《勞動法》相關法規，根據請長病假期間不能正常履行崗位職責的事實，對其崗位進行了調換，并按病假支付薪酬，超出國家規定醫療期之外的病假，公司按當地最地工資標準支付，進入產假后按產假待遇支付。

　　對這個結果，劉江還是比較滿意的，一方面公司的利益得到合理的維護，另一方面員工的利益也在合理范圍得到了保障。

　　劉江認為，在協調公司利益與員工利益的平衡時，HR最重要的是要先確定協調原則。“這個協調原則是絕對不能違反法律法規，這是HR扮演協調者角色的最基本底線，然后再去考慮在需求與滿意上尋求相互的平衡點。”

　　劉江的觀點得到了深圳某民營企業人力資源總監彭曉的認同，“不管你采用什么樣的技巧去藝術處理，你都不能試圖逾越勞動法規的底線。”

　　她舉例說，剛到這家公司時，發現公司居然沒有給一線員工購買基本的社會保險。“當時，我搬出了勞動法的相關條款與總經理解釋，這是觸犯法律底線的做法，必須修改；另外，我把不交保險降低的成本與由此造成員工不滿帶來的誤工成本做了對比，說服總經理給員工購買保險。”

　　找出利益結合點

　　彭曉將人力資源經理的協調工作比喻為“兩肋插刀”，一把插的是員工的刀，一把插的是老板的刀。當員工和公司雙方的利益發生沖突時，按照公司高管的意見和決定執行，必然會在某種程度上損害員工的利益。那樣，公司的利益是保住了，員工這邊卻不好交代。

　　深圳海川實業公司副總經理李秉謙的經驗是，先找出公司與員工的利益分歧，然后再出二者的共同點，在求同存異的原則下，擴大共識并最終達成共識。

　　他回憶說，2002年，公司產品測試部的一位員工提出輪調去做產品研發設計。但他的素質和公司對研發人員的要求有一定距離，按公司的制度規定是不允許的。

　　在沒有與HR部門溝通的情況下，他告訴直接上司：準備辭職去考讀研究生，為以后做研發作準備。由于他在公司內承擔的工作一時沒有人可以代替，加上外聘新人需要一段時間才能適應公司要求，公司希望他工作穩定，并把他的知識、技能傳遞給其他員工，而個人則希望更廣闊的職業發展，不愿意總呆在一個崗位上。

　　“當時我分析了二者的利益共同點：員工要求的研發工作公司可以提供；員工在價值觀上認同公司，留下來是有可能的！”李秉謙說，“于是我便和與公司有技術研發培養合作關系的天津大學達成了協議，將需要深造的業務骨干送去讀碩士。這個員工知道后非常開心，在工作崗位上順利拿到了碩士學位，并在這期間培養了部門內的員工，調到研發崗位后做得非常出色。”

　　位于深圳的日資某電氣公司人事課長王紅對李秉謙的做法表示認同。她舉例說，2005年中，公司生產部的廠長由于語言障礙，無法與日本的管理層溝通，幾次的晉升機會都沒有輪到他。而他認為自己是工廠創建的元老，這對是他是不公平的。他開始表現出公司的不滿，不如以前那樣賣力工作。

　　日籍總經理收到幾次投訴后，責令王紅在限定時間內不惜高額補償也要讓他離開公司。很明顯，這位廠長希望得到晉升、加薪和職業發展的機會，但現實是公司不可能提供這個機會。“我鼓勵他到外部尋找更好的發展機會。他跳到了另一個日籍公司，在新崗位做得非常開心。而我也說服了總經理給予他3個月的提前解約補償。”

　　深圳某基金公司資深人力資源經理張茜對此解釋說，利益沖突的協調并不是在一條固定直線上找中間的平衡，而是要讓這條利益的直線無限延長，達到共贏。
所以，“HR在碰到利益沖突時，不能單獨去看問題本身，而是要學會把二者聯系起來，找出這二者的結合點。”張茜說。

　　溝通技巧是關鍵

　　這種利益的結合不僅需要HR經理具備相當的全局觀，也要求HR經理要有高超的溝通技巧。

　　美國博意科技公司人力資源經理吳玲將解決公司和員工利益沖突的技巧總結為六個字：溝通、溝通、再溝通！“我的辦法是，耐心傾聽，把問題的癥結談開；換位思考：如果我是你，我將會怎么處理；采用數據或事實說明利益要求與原則的沖突；最后提出建議。”吳玲說。

　　吳玲在剛上任時，發現公司的員工士氣非常低。她深入到基層員工中做了非常詳細的調查，耐心地聽取了很多員工的抱怨，發現公司的薪酬水平雖然在行業內有一定的競爭力，但福利措施非常欠缺。總經理一貫以來的觀點是高薪酬、低福利。

　　在與總經理的溝通過程中，“我把公司目前的工資水平、福利項目與行業內同一規模企業的工資水平與福利項目做了對比，分析了福利項目對員工士氣、歸屬感、工作努力度的影響，以及增加福利項目所需要的成本及可能帶來的收益。總經理非常爽快地同意增加年度體檢、午餐補貼、為員工辦理深戶調動手續等福利計劃。”吳玲說。

　　吳玲建議說，溝通技巧并不是與高管人員或員工分別討價還價地周旋，那樣只會顧此失彼，HR自己心力交瘁，最后落得頭痛醫頭、腳痛醫腳的結果。而是要抓住雙方的心理特點，合理地運用一些數據與事實進行對比分析，引導員工或公司高管人員把雙方的利益聯系起來看問題。

　　與老板溝通技巧

　　深圳欣達技術有限公司HR總監彭爽上任之始，發現公司的試用期勞動合同上列明：試用期員工辭職，要扣除7天的薪酬作為培訓補償費。

　　在彭爽看來，這個條款既不合法也不合理，況且公司從來就沒有組織過一次有意義的培訓。而老板的邏輯是：在試用期辭職，公司的損失比員工更大！問題則在于，執行此條款表面上為公司節省了7天的人力成本，減少了人員流動帶來的損失，但由此所產生的隱性成本卻是無法計算的，試用期離職率超過80%，人力資源總監也走馬燈似地換。

　　彭爽先是收集數據：找出最近一年的人事檔案，統計試用期離職人數，了解他們的背景及在職表現，通過電話了解、記錄離職原因。調查發現，95%的離職員工都認為試用合同非常過分。所以他們在報到后就開始尋找下一份工作，找到新工作后就不會去計較那7天的工資。甚至有幾個人報到第二天就沒再出現。彭爽的統計發現，扣薪減少的損失與重新招聘的直接成本比為6:100。

　　彭爽做的第二件事是尋找法律依據：克扣工資違反勞動法規，培訓有名無實屬于欺騙行為。

　　最后，彭爽對老板做了一個心理分析：作為一個精明的商人和企業領導者，離職造成的經濟損失他不可能不清楚，只是以為這樣可以使人趁早打消離職的念頭。

　　完成這些準備后，彭爽選擇了一個老板心情愉快的機會，敲開了總經理辦公室的門。

　　彭爽采取的步驟非常明顯，一是讓他回憶這些年在用人方面比較成功的經驗，自然就會涉及目前最令他頭痛的留人難的問題，這樣，試用期離職率高的問題便擺上了桌面，一起探討解決方案順理成章。

　　接著，彭爽與老板共同探討試用期離職可能存在的原因，其中包括合同的合理與合法性的的問題。這個時候，彭爽拋出了自己的調查結果，事實和數據讓老板震撼。最后，彭爽分析了員工的特點和心態，提出三種解決方案請他選擇：

　　一、合同內容不變，增加7天有利于工作的培訓。優點是保全老板面子，幫助員工了解企業文化，并快速進入狀態。缺點是增加投入，包括講師、教材、設備及7個工作日的人力成本。

　　二、合同內容不變，面試時和員工交代清楚，愿打愿挨，免得浪費雙方時間。優點是公司不背欺騙的惡名。缺點是有才能的人不愿進來。急于糊口的人樂于一試。

　　三、修改合同。優點是合情合理合法。缺點是不能保證試用期的人都不離職，如果有，公司就得承擔這7個工作日的薪酬的風險。

　　最后的結果是，老板選擇了第三個方案，沖突得以完滿化解。彭爽的經驗是，HR即使是在維護員工利益的時候，也要讓企業高管明白，HR是站在公司立場上維護公司的長遠利益，并向高管提供多個有效的解決方案，各闡明利弊，把選擇權交給高管人員，讓高管自行選擇，而不是把正面沖突或矛盾轉移到高管與員工之間、高管與HR之間。

　　HR如何與員工溝通

　　彭爽認為，在處理員工與公司利益沖突過程中，HR使用心理疏導方法非常重要。“HR先了解員工的利益訴求，了解他所處的困境，從關心員工的角度讓員工快樂地生活。如果做到了這一點，員工就不會總想著去榨取公司利益，而會考慮公司利益與自身利益的協同。”

　　彭爽就曾利用心理疏導的方法，成功地化解了一起利益沖突。

　　2004年，畢業于名牌大學的一位雙學士畢業生慕名投奔老板。由于他缺乏豐富的工作經驗，盡管掛在一個項目組，但卻很少給他安排工作。他感興趣的項目，管理人員又不放心，理由是他與公司一位剛辭退的員工關系密切。

　　要辭退一位“吃干飯”的員工卻面臨困難，一是他手頭持有一筆不菲的公司期權，二是他的績效從來沒有考評記錄，沒有充分理由說明他達不到工作要求；三是他屬正式員工，應提前一個月通知，并支付一個月工資的補償金。

　　顯然，最理想的選擇是，說服員工自己辭職，同時說服公司給予至少一個月的補償。公司很爽快地答應了，但與這位員工的溝通卻費了一番苦心：剛畢業不久就被辭退，即使他能夠接受失去工作的現實，也會嚴重挫傷其自尊，影響他以后的職業發展。

　　“我先研究他的簡歷，了解他的背景，把他請到安靜的飯店喝早茶、談心，聽他談論大學期間的輝煌，對他的聰明、才華、抱負表示賞識。從這個角度先保全他的自尊。然后，我詢問他在公司工作的感受和期望。”彭爽回憶，“意料之中，他非常郁悶，認為自己沒能給公司創造價值，之所以沒有主動辭職是因為對不起老板的收留之情。”

　　掌握到這些信息后，彭爽進一步了解他的期望值，分析目前的這份工作已經不適合他，留在公司只會耽誤前程，鼓動他嘗試到外面尋求適合自己的發展機會，并暗示公司會補償一個月的薪酬表示感謝。

　　“開始他將信將疑，因為老板的吝嗇是出了名的。但在我的分析下，他認為自己在公司的發展的確已經前程暗淡，有所動心，不再計較一個月的薪酬補償。我趁機勸他下午就辦好手續，以免夜長夢多。最后，他拿到了補償離職，在新的公司干得非常出色。至今逢年過節還打電話問候我。”彭爽對此非常得意。

　　TCL工業研究院人力資源經理龔新萍對心理疏導方法也有著同樣的感觸。“解決利益沖突，HR必須真正認真去關注員工的一些切身感受，員工有時在工作中會有很多的委屈和不滿，他們需要人力資源部門的幫助。”龔新萍說，“HR要積極傾聽，運用自己的一些實踐經驗幫助員工開拓思維，以一個局外人的觀點來分析問題，與他們共同找到一個合適的解決辦法。”龔新萍在處理利益沖突的時候，首要的技巧就是：做一個傾聽者，聽取員工的心聲。