面對業績好的下屬，經理需要偏心一點嗎？幾個參加圓桌討論的經理人給出了不同的回答。但有一點他們的意見是相同的，避免從個人情感上偏向業績突出的員工，同時關注“短板”員工。

    員工甲：“嘿，看看人家，又是獎狀又是獎金，這回在老板那成大紅人了！”

    經理乙：“誰讓人家業績比你好呢！沒辦法，這就是差距啊！你要能向他那樣的給公司帶來效益，老板、經理樂開了花，不捧著你才怪呢！”

    這是一個有趣的現象，在很多的團隊中，團隊領袖往往喜歡業績好的員工，愿意和他們更多的交流，甚至會偏心的給他們一些更好的工作資源。

    那么如果你是團隊的領導者，你會不會“偏心”業績突出的員工？這樣做會對團隊產生什么樣的影響？本期圓桌邀請到天津永正制衣公司總裁王永正、西門子醫療系統集團代理業務銷售經理羅丹、原皇朝家私總裁助理楊鴻、華信惠悅管理咨詢公司高級顧問方曄，共同探討這個話題。

    為什么要“偏心”？

    主持人：不知道幾位嘉賓是否會對團隊內業績比較好的員工有一些偏向？

    王永正：我覺得首先這種偏向是一定的，因為業績突出的員工他能證明自己很優秀，能證明自己的能力和發展潛力，而企業的長遠發展需要很多優秀的人才不斷成長，最終形成核心團隊。因此，領導者必然會關注這些工作表現出色，業績突出的團隊成員。

    我們在團隊里面努力培養一種氛圍，那就是只要他能做得出色，公司就會給他更大的舞臺，他就能享受更好的福利待遇。無論團隊領導者也好，周圍同事也好都會給他更多關注，讓他在成長的過程中不至于走彎路，更出成就。所以在我們的團隊里，這種“偏心”主要體現在給予優秀的員工橫向、縱向的發展空間和薪資待遇的差異上。

    當然還有一些榮譽上的鼓勵，比如設立了很多獎項用于彰顯他們的成績，同時為團隊樹立學習的榜樣，帶動整個團隊共同進步。此外，感情上的投入也非常重要，作為團隊領導者要觀察到他的各種需求，并想辦法去滿足他。優秀人才在任何企業都是非常受歡迎的，公司要靠這些員工建設一支穩定的核心團隊，就一定要在這方面下工夫，培育他們的歸屬感。

    羅丹：不知道其他類型的團隊如何，我覺得這個話題也許和團隊的工作性質有一定的關系。因為，我所帶的團隊是做銷售工作的，銷售業績對于我們來說很重要，所以我會有意無意的去關注那些銷售業績好的員工，會多給他們一些支持，幫助他們能有更大的作為。

    盡管這種“偏心”很多時候是無意識的，但重要的是我需要給團隊的所有成員傳遞一個信息：我看重的是業績，而不是其他方面。如果我去綜合考慮各種因素或者指標來評價團隊的成員，那么很可能在這個過程中出現的是他們會做一些表面文章，比如去討好老板、周圍的同事，拉攏人際關系，這不是我要達到的目的，因此，我必須給他們一個明確的方向感。

    做我們這個行業的銷售工作有這樣一個特點，銷售人員剛開始有些人就能展現出他們的實力，很快就達到一個目標，但再往上走一步就會相對困難。這時候，我們就會給他一些傾斜，比如幫助他去談一些重要的項目，在給他一些大項目的同時，提供一個更有競爭力的價格政策，以及在服務等方面給他更多支持。

    楊鴻：做事要分輕重緩急，同樣，作為領導者對團隊成員的關注也應該是有所不同的，不可能將精力細致的分配到每一個人的身上，所以我認為偏向性是沒辦法避免的，只是偏向誰會多一些的問題。團隊整體的進步和發展才是最終的目的，因此，領導者的目光應該更多投放到團隊里的“短板”上。當然，這并不是說你給予業績出色的下屬足夠的信任度就夠了，你可能會忽略了他們有被欣賞、被認可的需求。

    有這樣的一件事情讓我記憶深刻，以前我手底下有一批小伙子，團隊非常年輕。有一天，一個小伙子跑來問我說，為什么最近他做事情我不怎么過問了，是不是覺得他工作不行，領導對他有點應付的意思。我說，不是我不過問，因為你的方案很好，你最近也做得不錯呀！我知道不需要花時間去跟他溝通細節上的問題了，如果再揪著不放，可能就會讓他覺得你是不是非得突出一下你考慮得這么周全才是領導啊。但這個小伙子可能沒意識到自己已經有了很大的進步，可以獨立操作這些事情了。我這么跟他一解釋，他很高興、很滿足。

    對那些業績出色的下屬，你不需要太操心，他的層次越高你點撥的就可以越少，他的提升是向更高層次發展的問題。你需要做的只是給他們認可，滿足他們的成就感。

    主持人：那么領導者的特別關注會給整個團隊帶來什么樣的影響呢？這樣做是否能夠激勵他們和團隊中的其他成員呢？

    方曄：我個人認為團隊領導者應對不同的團隊成員給予不同的關注，對業績出色成員傾注更多的關注，通常是對其工作認可的一個表現。

    這種特別關注對整個團隊帶來的影響取決于特別關注的著力點，如果對業績出色團隊成員的特別關注表現為通過提供更多的指導助其成長，對整個團隊的影響則是正面的、積極的；如果特別關注體現為團隊成員之間的不公平待遇，或者完全就是偏心，那么業績出色的團隊成員很容易被其他團隊成員認為是領導的親信，從而影響團隊成員之間的關系，造成員工關系的緊張。團隊領導應盡量避免這種所謂的“特別關注”。

    楊鴻：還有一點我覺得也很重要，就是團隊領導者要把握好“特別關注”的尺度。其實，無論業績好的員工還是業績不好的員工，你要是關懷過頭了，反而不能達到激勵他們的效果。對業績突出的員工如果老是去關注他的工作過程，他就很難主動的發揮自己的潛力，會感覺領導對他不夠信任；對那些“短板”員工來說，你在他身上投入了很多時間，但他可能會理解你這是在刁難他，會覺得你對他要求比別人高，或者他會想為什么老要讓別人幫忙并因此而變得沮喪。

    對團隊整體的影響，我認為關鍵是要給所有成員灌輸團隊意識，并不能因為領導關注上的偏向性不同，而使得團隊內部人員感覺不公平，出現互相猜忌懷疑的情況。從團隊整體的協調組織來看，也不可能各個都是業務尖子，團隊的領導者應該突出每個團隊成員在不同方面的能力，并把他們有效的組織在一起。

    王永正：領導的偏心確實可能會觸及一個團隊里公平不公平的問題，但我覺得要追求絕對公平，那么就很難有特別優秀的人才產生，個人成就的體現如果沒有差異，那么很可能會給團隊的進步和發展帶來消極的影響。

    所以，我個人認為這是一種“合理的不公平”，雖然對其他員工來說，的確是有一些“偏心”的地方，但這又是完全合理的，因為讓有潛力、有能力的優秀人才能得到充分的認可，保持他們昂揚的斗志，是團隊里每一個人都愿意接受的。那些沒有得到認可但希望被認可的員工自然會以這些榜樣為標桿，盡快提升自己。 

    方曄：雖然領導者偏向績效突出的員工在管理實踐中并不鮮見，但是，我本人認為這種行為可能會對被關注的員工產生激勵作用，但不一定會對其他員工產生激勵作用。這里需要注意的一點是即使被特別關注的員工，如果他認為自己得到總的回報低于“所期望的公正報酬”，那么他同樣會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。

    如何公平“偏心”

    主持人：我覺得這種團隊領導注意力的不均勻分配很容易引發團隊內的一些異議，那么團隊的領導者應當如何堅持“合理的不公平”的同時，保持團隊的和諧？

    羅丹：我不會私下里交好于那些業績比較好的團隊成員，因為我不想給他們或者其他同事一個印象，因為和他們私下關系很好，所以在工作的時候也會給他們特別的照顧或者格外的關注。作為團隊的領導者，我會告訴每個人團隊的工作目標是什么樣的，公司會按照同樣的標準和要求去考核他們每個人。

    另外，我覺得對于業績好的員工我們會偏向于關注他未來的成長，關注他能否長期留在公司，但這并不表示不支持那些業績一般或者比較差成員的工作，只是一個關注方向不同的問題。對于后面的員工，我們更多的是關注于如何提升他們的工作業績。從銷售工作本身來講，我們給大家的支持都是一樣的，只不過我們會根據個人能力的不同，分配給他們不同難度的任務而已。

    楊鴻：團隊領袖在“偏心”員工的時候，一定不能在工作資源上有特殊照顧。否則，你不是在利用人才去做事，而變成了利用你的權力去做事。我覺得通過學習和培訓的方法體現對不同員工的“偏心”是個很好的辦法。如果按比例描述這種“偏心”的話，應該是學習、培訓占到60%，感情投入占20%，工作調配和其他方面的支持占20%。

    在團隊內部，討論事情要盡可能公開談，所有的政策決定考慮的問題都擺在“桌面上”。因為不是所有人都會從情感上認同你的領導，他們會看結果是對是錯，所以你要相信你的團隊成員有這種素質來接受你對業績好或不好員工的“偏心”。當然，前提是做事公開、透明，這樣才能讓所有團隊成員都信任你。

    方曄：我覺得領導者應該盡量避免從個人情感上偏向業績突出的員工。一旦由此而引起了團隊成員的爭論，那么領導應該進行調整，更多地關注團隊所取得的成就，并對整個團隊進行認可，以淡化個別團隊成員所帶來的不和諧。對于組織來說，人才資產是保證其運轉的根本，而人才資產不僅僅是表現優異的超級明星，有戰斗力的團隊才是其他企業無法復制的密碼。

    王永正：溝通和團隊文化非常重要。所有人都必須遵照溝通好的指標、標準去做事，做到什么程度會有什么樣的結果也是大家事先約定好的，那么后期領導者對業績突出的員工有一些關注上的偏向，也不會影響到團隊的和諧發展。

    短板員工也應被關注

    主持人：團隊里還會有一些業績并不突出，甚至低于團隊平均水平的“短板”員工，團隊領袖應該給予他們什么樣的關注和支持呢？

    楊鴻：我還是堅持認為團隊領導者更應該關注的是業績差的那部分人，因為做得好的精兵強將不需要你太操心。而企業要講成本，團隊要講效率，在很短的時間內幫助“短板”隊員“長高”并不是一件容易的事情。所以，領導者應該花更多的時間在工作業績有問題的團隊成員身上，你要幫助他修正他的缺點，發揮他的優點。如果他還是達不到你的要求，那么你只有一個殘酷的選擇——淘汰他。補齊一塊能跟上團隊的“長板”。

    羅丹：前面也說到了，對于短板員工我們也會很關注，只不過更關注于他在工作中的問題。首先你要了解原因，看為什么他的業績上不去，是因為專業背景薄弱，入門的時間需要長一些？還是他沒有敬業精神，不在意這份工作？還是公司或者他的上司有問題。通常對那些“短板員工”我會找一些業績好的老員工去帶他，幫助他成長，最重要的是給予他足夠的耐心。當然，如果這還不能改善他的業績，那么很可能是他不適合做這份工作。

    在我們的團隊里面有一位員工剛開始整整一年始終沒有什么業績貢獻，很多人都認為應該放棄他，但我覺得每個人悟性不同，而且他也很勤奮，于是想再等等看，果然一年之后他的業績就不斷上升，最后成了我們團隊里業績最好的員工，現在已經獨立的帶領一個團隊在工作了。

    王永正：我們會強調每一個人都是團隊的一份子，并且給予大家充分的信任。盡管在薪資福利上，我們會有所“偏心”，但我們會給業績不好的員工另外一種“偏心”，公司會給予他們更多更合適的鍛煉的機會，并給他們進行更多的培訓和輔導，幫助他們發揮自己的潛力。但同時，我們也有殘酷的末位淘汰制度，那些不能被激發的，自暴自棄的員工才是團隊真正的“短板”，他們的存在會給團隊帶來一些壞的作用，將抱怨、不平衡的情緒傳染給其他人，而他自然也在團隊里生存不下去