編者按：調查證實，中國CEO普遍重視營銷。但他們對營銷的誤解，與其對營銷的重視一樣普遍。

　　第一項修煉：認識心智

　　理解營銷的第一項修煉，就是認識心智。因為營銷競爭的實質是心智之爭，而非市場之爭。

　　市場發展的不同階段，根據競爭環境的變化，營銷的重點不同。在工廠時代，企業競爭的實質就是生產能力的競爭；在市場時代，競爭焦點是在解決生產的基礎上，進一步掌握市場資源，占據市場和渠道。

　　而在競爭的終極階段，企業掌握生產、掌握市場已無法確保贏得消費者，競爭已進入到直接爭奪消費者心智的階段。心智時代的營銷，主要圍繞兩大步驟展開：一、將產品鋪到市場中；二、將產品鋪入消費者心智。

　　但進入消費者心智成為至關重要而又是往往被企業忽視的課題。大量的產品從工廠中生產出來，進入了市場，卻無法進入消費者的心智，導致營銷失敗。商業是一場戰爭，優秀的CEO都懂得貫徹“攻心為上，攻城為下”的原則，因為心智決定成敗，得人心者得天下，營銷亦然。

　　企業的營銷決策，通常都會涉及資金、技術、人才、渠道等有形資源的評估，但是常常忽視了對一個極其重要資產的評估，那就是心智資源。這是某一事物經過歷史的長期積累而形成的優勢認知。

　　從以下七大心智模式出發，才能認清，并且順利開發企業的心智資源。

　　1 心智有限。心智被比做一個不大的杯子，可以容下的信息或者品牌極其有限，同一類別通常不超過7個，而趨勢是逐漸減少為2個相對立的品牌！

　　2 心智厭惡混亂與復雜。心智通常把混亂和復雜的概念標為“垃圾信息”不予關注，排斥接收。因此營銷戰略需要簡單而有力，最好是占據一個字眼。

　　3 心智缺乏安全感。心智通常傾向于購買別人購買的東西，接受別人接受的東西，以降低風險。沒有歷史就沒有未來，因此老品牌要注重歷史心智資源的挖掘，新品牌則要注重區域或者國家心智資源的挖掘和利用。

　　4 心智不愿意輕易改變。心智一旦建立認知，幾乎無法改變。因此營銷戰略要避免與心智的既有認知產生沖突。

　　5 心智容易失去焦點。當一個品牌同時代表多種產品或者擁有多種身份的時候，心智對品牌的印象就會受到稀釋和削弱，因此延伸產品線和延伸品牌都是在稀釋品牌在心智中的位置。所以，當面對某一領域專家品牌的競爭時，延伸品牌的策略將是糟糕的策略。

　　6 心智先入為主。率先進入心智的品牌往往被當作品類的代表，因此有效的營銷戰略需要尋找心智中的空白點，而非市場中的空白點，并率先搶占。搶占心智要先于搶占市場。“統一”原本是臺灣方便面、茶飲料領域的領導者，“康師傅”在臺灣則默默無聞。但由于“康師傅”比“統一”更早進入大陸市場，致使“統一”在大陸市場一直是“康師傅”的追隨者。

　　7 心智斥同而存異。類似于磁鐵上的同性相斥、異性相吸，消費者心智被占據后，對同類品牌往往會出現“盲點”。

　　第二項修煉：重建營銷哲學

　　營銷第二項修煉是要打破陳舊的商業觀念，重建高級的營銷哲學。

　　里斯說：定位的觀念以及所倡導的營銷哲學，是更為高級的商業競爭哲學，與傳統商業智慧以及在競爭并不充分的環境下形成的商業經驗截然不同。

　　中國企業傳統理念里，也有為了規避風險，寧愿多元發展，而“決不把雞蛋放在一個籃子里”的傳統經商哲學。而中國企業要在全球范圍內獲得成功，必須突破傳統商業文化的窠臼，建立更為高級的營銷哲學。

　　“把雞蛋放到一個籃子里”

　　傳統的智慧告訴我們：千萬不要把所有的雞蛋放到一個籃子里，這樣風險會非常大。正是在這樣的思想指導下，企業紛紛走向多元化發展的道路，期望以此來實現銷售和利潤的增長。多元化的結果是1980年代，IBM、通用汽車、西爾斯百貨、西屋電器等大企業紛紛陷入虧損的泥潭。中國企業也不例外。

　　早在1980年代末美國企業紛紛陷入多元化陷阱的時候，里斯就撰寫了一本被稱為“管理史上加農炮”的《聚焦》，書中用生動的例子說明：“太陽是一種強能源，它以每小時數億千瓦的能量照耀地球。但借助一頂遮陽帽子，你就可以沐浴在陽光下數小時而不被曬傷。激光是一種弱能源，聚焦一束激光只有幾瓦，但是憑借這束光，你可以在鉆石上打洞或者切割腫瘤。這就是聚焦的力量。”

　　正如英特爾總裁所說的那樣：我寧可把雞蛋放在一個籃子里，然后花大量的時間來研究籃子。

    多就是少，少就是多

　　傳統的營銷思維是：要增加銷售量，就要不斷地推出產品，這種一加一等于二的觀念在企業界很普遍。比如：茅臺集團制定了100億的銷售目標之后，開始推出茅臺啤酒、茅臺干紅，并推廣茅臺王子酒等產品，但市場的邏輯是“多就是少，少就是多”，產品線越長、產品越多，銷售越少。茅臺集團除了茅臺酒以外的產品沒有一個銷售達到了10億。不過話說回來，幸虧茅臺啤酒、茅臺干紅、茅臺液、茅臺王子酒都沒有多少起色，反倒使茅臺品牌得以聚焦經營，銷售快速增長。

　　更高明的營銷哲學是少就是多，產品線越短，銷售越多。

　　大就是小，小就是大

　　很多企業總喜歡做大市場，市場越大越好，覆蓋的消費群越廣越好。更高級的營銷哲學是往小處想，大就是小，小就是大。

　　市場究竟有多大？消費群會不會太狹窄？在推出一個品牌之前，很多企業往往喜歡問這個問題。提出這種問題本身就是錯誤，因為數字上看到的所謂大市場肯定是成熟的已經被開發大了的市場，市場看起來雖然大，但是競爭也更加劇烈。

　　當前看不到或者看起來很小的市場，往往存在大機會。一方面因為競爭不激烈，未來成長的空間大；另一方面因為面對的市場越狹小越容易被接受，形成馬太效應。箭牌口香糖的例子很好說明了這一點。甚至說，市場有多大？零？太好了，這就是最佳市場選擇。

　　此外，“對著干勝過跟風干”、“消費者認知就是市場事實”、“第一勝過更好”、“把成功戰術發展為成為戰略”等，也是里斯理論中重要的營銷哲學。

　　第三項修煉：關注營銷戰略模型

　　在研究中國企業的過程中，我們看到有的企業擁有具有前景的產品，但是由于重視不夠，沒有投入足夠的資源去發展，品牌缺乏必要的養分而枯萎；有的企業則甚至盲目進入毫無戰略機會的領域，耗費資源，最終一敗涂地。以上種種，究其關鍵，是營銷戰略的缺失。

　　里斯提出的“營銷戰略分析模型”問世以來，就被包括哈佛商學院在內的全球著名商業戰略研究機構列為經典戰略分析工具。

　　防御戰

　　原則一：只有市場領先者才能考慮防御戰。這個原則看起來似乎很簡單，但常常被理解錯。這里所說的領導者地位是由消費者的心智決定的，而不僅僅是市場地位，經常有的情況是：某一個品牌在市場上獲得了短暫的優勢，就把自己當作領導者，就認為自己應該展開防御。

　　原則二：最好的防御就是進攻自我。領先者展開防御戰最好的方式，就是不斷挑戰自我，產品升級，引領競爭、尋求進化，促進行業發展。

　　原則三：時刻準備阻止對手強大的營銷攻勢。領先者要想保持領先地位，除了不斷挑戰自己，促進整個品類發展，還必須要時刻阻止進攻者強大的營銷攻勢，在進攻者確立地位之前，進行有效打擊。

　　進攻戰

　　并不是所有的品牌都適合展開進攻戰。只有處于市場二三位的品牌，并且擁有足夠的兵力配備，才有機會針對領先者發動進攻戰。

　　原則一：首先要研究領先者在市場中的強勢。處于二三位的品牌，其主要的市場是在領導者那里，所以營銷的重點首要是研究領導品牌的強勢。二三位品牌的戰略不是由自己決定的，而是由領導者決定的。

　　原則二：找到領先者強勢中的弱點，并攻擊這個弱點。找到領先者的強勢之后，在這個強勢中發現弱點，任何強大的概念背后一定有其天生的弱點，這個弱點才是競爭對手無法回避的戰略性弱點。

　　原則三：盡可能在狹窄的陣地上發起進攻。兵力原則仍然是第一原則，作為進攻者來講，集中兵力，單點突破，在決定性地點保持相對兵力優勢就顯得尤為重要。

    側翼戰

　　原則一：在無人競爭的地區展開。所謂側翼戰，是相對于進攻戰而言，面對強大的領導者，不能從正面進行直接攻擊。側翼戰首先要選擇的就是，在一個無人競爭的區域展開。其核心思想就是今天所說的藍海戰略思想。

　　原則二：戰術奇襲。側翼行動是在一個領先者沒有設防的區域展開，因此必須進行戰術奇襲，才有機會獲勝。如果時間延長，勢必讓對手發現戰略動機，并及時設防，品牌就失去了側翼戰的機會。

　　原則三：乘勝追擊。實施側翼戰，尤需堅持乘勝追擊，將品牌朝著縱深化方向發展，鞏固所取得的勝利果實。實施品牌戰，就如同在消費者大腦中挖洞，挖得越深，消費者對品牌的認知越深。品牌的根基越牢固，占領的陣地就不會被對手輕易更改。

　　游擊戰

　　原則一：找一塊細分市場，小得足以守得住。在品牌戰中，游擊戰體現出來的就是遠離領導者，分化一個小的品類去占據一塊細分市場，如同大象無法進攻螞蟻一樣。但同時又要有足夠的市場空間，保持品牌足夠的盈利能力。

　　原則二：無論怎么成功，也不要學習領先者。實施游擊戰的品牌，最大優勢在于自己的“小”，組織機構簡單，決策過程快速，能根據市場情況靈活變更市場策略。

　　原則三：一旦有失敗跡象，隨時準備撤退。強大競爭對手一旦進入，游擊品牌要充分利用其“小”所體現出來的靈活性，主動撤離，瞄準新的游擊機會，適時打入新市場，建立新品牌，開始新的游擊戰略。

　　搶先戰

　　我們發現：中國市場上很多產品僅僅進入了市場，但是未能在心智中扎根，因此心智中存在有大量的空白機會。正因為此，我們發展出第五種品牌戰的戰略形式：搶先戰。

　　原則一：尋找心智中沒有明顯領導品牌的品類市場。市場上存在一些品牌，甚至某個品牌的市場占有率位居第一，但是消費者沒有“領導品牌”的認知。心智中的制高點還沒有被品牌占領，品牌就有機會發動搶先戰。

　　原則二：迅速占據心智制高點，主導話語權。以放大的“音量”屏蔽掉其他品牌的聲音，主導市場話語權，形成領導品牌的地位。

　　原則三：占據領導位置，迅速轉換為防御戰。一旦登上領導者的位置，就要轉化為防御戰，保護自己的地位，鞏固自己的市場份額，阻止競爭對手對自己的攻擊。

　　第四項修煉：重新認識創新

　　今天，創新已經成為企業關注的主題。盡管如此，我們對創新的認識依然存在巨大的偏差和誤區，因為企業家們錯誤地認為：創新就是要發明和創造，一定要發明出一個什么東西。于是乎，在很多企業里創新演變成了以強化科研技術為核心的運動。

　　其實回報最大的創新是商業(營銷)創新。回顧中國歷史，中國從不缺重大科技發明的創新，但缺的是把發明轉化為商業效益的能力。具有諷刺意義的是中國市場上最知名的茶葉品牌是來自英國的立頓，而立頓的主要原料至今來自中國。

　　商業(營銷)創新恐怕才是中國企業和企業家考慮創新時，最值得重視和思考的問題。

　　商業創新可以圍繞著把握“革命性技術”(但革命性技術可遇而不可求。過度沉溺于技術，反而會讓企業喪失許多創建強大品牌的機會)、聚焦市場(比如賣軟件可以比賣電腦更賺錢)、借助新概念(環保問題、肥胖問題、全球變暖問題……每個新概念都為創新品類建立了基礎)，和“尋找進入市場但沒有進入心智的新品類”四種捷徑。