企業的創新往往囿于習慣的力量而失敗。習慣有好有壞，好的習慣也可能為失敗埋下伏筆。換句話說，企業的創新習慣于過分強調自身的競爭優勢，而顧客卻可能已經被過度滿足，而那些顧客需求遠遠沒有滿足的地方，企業卻視而不見。比如，打印機制造商生產的一分鐘打印50頁的打印機已經夠好了，一分鐘打印100頁的打印機對人們究竟有多大的吸引力呢？同理，剃須刀制造商最終要把幾片刀片塞進一把剃刀中？手機要小到什么程度？汽車要再增加多少馬力？在產品或服務的某項優勢上過分深化，往往是企業的通病。這會使企業迷失創新的方向。最嚴重的后果，就是企業甚為自得的新產品上市，而顧客卻拒絕接受。以摩托羅拉的銥計劃為例，它試圖為一項只能吸引少數人的昂貴產品打造出一個龐大的市場，這個計劃花費了50多億美金，最后卻以2500萬美元售出。 

    顧客對某種產品和服務的評價并不是由某幾項特性決定的。安東尼·伍維克（Anthony W.UIwick）調查發現，顧客心中衡量產品或服務是否能夠滿足需求的標準大約有50到150個。那些重要而未被充分滿足的需求往往代表了產品或服務改善的方向。對于企業來說，這意味著重大的市場機會。這里的關鍵詞是“重要”和“未被充分滿足”，企業創新工作就是要挑出產品或服務的哪些特性對于顧客來說，是重要的和未被充分滿足的，從而在產品的開發線上重新安排優先次序，讓新產品盡快上市。 

    而企業以往的競爭優勢對顧客來說，很可能已經被過度滿足了，繼續深化不但使企業增加不必要的成本，還會侵占企業開發其他產品的資源，進而削弱企業的競爭力。舉一個例子：兩只青蛙相鄰而居住，住在路上的小水坑中，水坑里的蟲子很多，獲得食物很容易。不久，這里的人口增加了，路上車來車往，交通變得繁忙起來，一只青蛙搬到水庫里去住了，它友好地勸住水坑的鄰居搬到它那里去，說那將會生活得更好，更安全，可是這個鄰居卻說舍不得離開習慣了的地方，不想搬來搬去，結果，幾天后這只不愿搬家的青蛙就被過路的車子軋死了。不愿搬家的青蛙，從它的經驗出發，認為繼續待在水坑里有種種好處，而環境本身的變化并不以青蛙的自我想法為轉移。 

    企業與其抱怨顧客越來越難以伺候，競爭對手越來越不講道理，不如認真審視產品或服務的種種特性，按照“重要”和“未被充分滿足”兩個指標向顧客“請教”。一旦發現某項特性已經被充分滿足，而它仍是企業目前的重心，那么就應該停止繼續投入。而如果削減成本是企業在市場上的重要策略，那么企業可以把產品功能中被過度滿足的地方拿掉，如果通過重新設計后，可以用一半的成本達到現有功能的80％的滿意度，企業可以做這個取舍。如果在一個市場中，發現許多被過度滿足的顧客，那么企業應該考慮破壞性創新。所謂破壞性創新就是，當某個核心市場的顧客被現在產品過度滿足時，他們愿意取得較便宜、成效低一點的產品，此時企業應該針對低端市場，將目標鎖定在低成本的技術上。這種策略破壞了已有的商業模式，提供了一種最終能夠吸引主流顧客的基礎（克萊頓·克里斯坦森，Clayton M.Christensen，《困境與出路》）。 

    同時，企業在進行競爭對手分析時，一般都會去比較競爭者的產品規格，而不去分析競爭者的產品特性是否符合顧客評判標準。所以企業創新往往有些無所適從且自以為是。 

    一個人的長處往往也是他的短處，對于產品或服務亦然。