現在，做好營銷已經成為企業的基本共識，很多企業也曾有自己的業務盈利模式，但就是因為缺乏營銷的方法論基礎支撐而導致盈利模式僵化，以至于在市場競爭中凸顯頹勢。那么，企業應該如何從方法論的角度規劃以及選擇合適的業務營銷模式，以此打造自己的核心競爭能力，突破已經或者即將遭遇的成長瓶頸呢？

　　顯然，營銷的目的是企業為社會以及消費者提供需要的產品(或服務)。今天，以顧客滿意為主導的價值取向，已經成為做好一切商業工作的基礎，否則，偏離顧客價值導向，企業就會走上一條失敗的不歸之路。當然，企業如想回歸以顧客滿意為主導的價值取向，仍然離不開營銷最基礎的道具——產品。

　　業務模式

　　我們經常講，產品包含以價格為基礎的有形功能價值、超出價格部分的體驗價值和無形個性價值三個層面，比如水井坊（愛股,行情,資訊）的公元十三酒，它不僅具有酒的基本功能，還讓飲酒者感到有面子。而且關鍵之處是，它體現了一種奢侈生活方式，成為具備尊貴高尚生活一族的代表性符號。但看我們的企業，很少有從產品的上述三個層面入手，逐步升級規劃和設計自己的盈利模式，也很少考慮到在不同營銷策略的組合下不同業務模式會出現種種問題。

　　同質化競爭  陷價格戰泥潭難以自拔

　　這主要是指主流產業中產品功能、價格、質量、營銷手段的同質化。

　　■ 病癥

　　企業特點：企業戰略思路搖擺不定，價值主張是生產、產品或企業導向，提供標準化類似產品，完全競爭下的市場地位，組織結構雜枝旁蔓、或者看似扁平但短路和盲點過多，管理中自然和原始痕跡明顯，最典型的特點是重生產輕營銷，習慣坐商，批發市場代理，渠道散亂不重層級，依靠傳統人力資源，低質量、低成本進行價格競爭，但獲利微薄直至虧損，即便有營銷活動也僅限于一般性價格促銷。此類企業往往容易陷入同質化競爭中而難以自拔。

　　代表行業：電子主要是家電產品，食品主要是液態飲料和小食品，洗化產品主要是洗發水、洗衣粉和固態皂，廣告代理，煙草行業，太陽能熱水器，摩托車，電信服務，中低檔服飾，餐飲娛樂業，地板和輔料等裝飾建材業。

　　產品、市場、競爭的同質化把企業逼向價格戰的角落，無奈中把切割市場的招術寄托在自降身價上，其結果是“傷敵一千，自折八百”。盡管目前國內企業的價格戰已經讓很多行業奄奄一息，很難有力與跨國公司一決高低，但是，企業價格戰依然前赴后繼。比如影碟機從VCD到超級VCD到DVD到EVD一路走來，有幾個企業能夠穩賺不賠？據說有些DVD企業居然連成本都賺不回來。當然，我們可以將此歸咎于產業無序競爭而造成的供過于求，但我們不能否認深受行業巨頭價格戰取勝的榜樣影響。比如彩電業的長虹、微波爐業的格蘭仕、汽車業的吉利、空調業的奧克斯、洗衣粉業的納愛斯雕牌、電腦業的神舟、家電連鎖業的國美蘇寧等等，很多企業看到的只是榜樣企業價格利刃的所向披靡，而不去想這其實是系統支持的結果。誠然，因為尚有利潤空間和競爭水平層次問題，價格競爭不可避免，但是，我們只有這一條路可走嗎？

　　產品是企業聯系顧客的載體，工業化使得產品大批量標準化生產成為可能，產品的同質化程度越來越高，目前依靠產品差異化創造競爭優勢十分困難。于是，很多企業舍本逐末，忽視了對消費者應有的理解和尊重。撇開產品本身為消費者創造價值追求這一主要目的，而企圖通過放大產品功能、編造高貴出身、杜撰行業傳奇，甚至制造新概念來蒙騙消費者。比如醫藥保健品行業，營銷手段無所不用其極，但這種涸澤而漁的方式無異于飲鴆止渴。

　　■ 點評

　　產品的同質化時代是市場完全競爭的春秋戰國混戰，這說明一個產業還沒有進入相對壟斷或者絕對壟斷，對那些有心的企業來說，這正是崛起的機會。現在，好的產品品質已經成為營銷俱樂部的準入證，進了這扇門，你才有機會可言。尤其在未來，拿到這個“準入證”并不難，但這只是表明你具備了一種資格，真正的角逐和較量就要看你綜合素質如何。當然，在同質化競爭最激烈的階段，證明所有企業都有機會脫穎而出，關鍵在于，你采取哪種模式參與競爭，因為模式的選擇將決定企業的盈利能力。

　　差異化競爭  有比較優勢但好景不長

　　這主要是指依靠規模化、低成本、速度快、工藝革新等形成的差異化優勢展開競爭。

　　■ 亮點

　　企業特點：已經逐漸形成成熟的戰略發展思路，企業價值主張是產品或部分顧客導向，依靠上述差異化優勢進行產品(服務)定位，傳播主張比較貼近市場，部分企業擁有行業領先或者寡頭市場地位，企業能夠獲得持續的滿意盈利，營銷組織健全合理，有適合的現代管理手段，營銷策略比較先進。比如格蘭仕，依靠低成本成就規模化制造全球第一地位，而規模化又進一步創造低成本的持續領先，然后通過產品創新獲得滿意盈利和全球市場壟斷地位。

　　此類企業或者脫離了同質化競爭，或者是同質化競爭的領先者，能夠依靠差異化優勢獲得階段性比較競爭能力。但是，那些不能積極創造新的差異化的企業，則很快被對手超越，差異化優勢不再，企業很快遭遇成長瓶頸。

　　代表行業：醫藥保健品、汽車、房地產、手機、微波爐、咨詢策劃、互聯網門戶平臺等。

　　首先要澄清一個問題，那就是為什么講“價格戰是同質化競爭”而“低成本就成了差異化競爭”。很多企業把二者混為一談，主要原因就是只看到低價格對消費者的吸引力，而忽視了如何為消費者創造讓渡價值，認為敢打價格戰是一種實力或者一種膽略，忽略了能夠帶來低價格實質是一種能力，或者說沒有考慮到低成本是一種綜合能力，比如說擁有更低的管理成本、更高的資金效率、更短的庫存周期、更合理的價值鏈以及整合資源的經驗等等，說到底就是具有一種“同樣價格比對手賺錢，更低價格比對手堅持更久”的能力。這也就很容易理解低成本企業為什么喜歡打價格戰，主要是他們通過更低成本提供同質化的產品，或者相同成本創造了更大的市場效益，總之，他具有差異化競爭的比較優勢。

　　在合理的生產邊界內，規模化和低成本往往是企業追求的“雙響炮”。目前，許多企業一個難解的心結就是把企業做大，做大的目的之一就是追求生產的規模化，同時產生更低的規模效益成本。這確實成就了相當多的企業，但同時我們又發現，這些成長起來的企業風光三五年后，就相繼程度不同地出現了成長危機，這說明依靠這種比較優勢只能做到一時成功，而不可能長久持續。

　　■ 點評

　　有人說這是一個快魚吃慢魚的時代，這個比喻很貼切。依靠速度快確實使很多企業一舉成名。速度快，可以有很多理解，比如對市場的反應速度快，可以較對手早一周將新產品上市；技術創新速度快，可以取得行業技術領先地位；鋪貨速度快，可以早一天占領僅有的終端貨架；危機公關速度快，可以在第一時間對社會、媒體、消費者作出積極回應，將災難化解于萌芽狀態等等。但同時，我們又發現，這其中有“快而不穩”之嫌，快魚吃慢魚多了，會有“消化”不良之虞，比如TCL跨國并購，做大速度何其之快？然而，吃進去容易，消化起來難。企業在追求“快而大”的同時，如何能夠避開腳下的陷阱，確實是一門亟需補好的基本功課。因此，依靠速度取得競爭優勢后，如果不能相繼培育出企業的核心競爭能力，比較優勢也只能讓企業風光一時。

　　現在，我們再回過頭來分析格蘭仕，如果其微波爐賣到每臺賺不了一塊錢，他就受不了，這樣的規模和低成本又有什么用？只是在低價取得洗牌成功后實施價格突圍，并進行一系列產品和技術創新后，格蘭仕才鞏固了今天的地位。因此，企業在獲得比較優勢取得階段性成功以后，一定要沉下心來精心培育自己的核心競爭能力，否則將遭遇成長瓶頸的擠壓而難出人頭地。但是實際情況卻是這些企業大多讓一時的成功沖昏頭腦，以為自己無所不能，肆意復制過去的成功經驗，以至于企業競爭力衰退，最終遭遇瓶頸之困。

　　核心力競爭 科技創新立于不敗之地

　　這主要是指依靠品牌戰略、技術研發、行業標準、發明專利等知識產權優勢進行競爭，是目前競爭水平的最高境界。

　　■ 亮點

　　企業特點：企業發展戰略思路清晰穩定，以顧客為導向的價值體系比較完善，有較強的創新和自我超越能力，一般超越了產品競爭的同質化和比較優勢競爭階段，至少有一項或者多項核心競爭優勢，業務模式大多趨于奢侈品、技術資金密集產業，或者是傳統產業但居于微笑曲線兩端，品牌影響力大，價格向中高或者超高端集中優勢明顯，組織結構呈現出跨國特點，是知識經濟的受益者，大多發展為行業翹楚或是隱形冠軍。

　　此類企業依靠核心價值建立了自己的核心競爭能力，是同質化競爭和差異化競爭企業的努力方向。盡管目前國內大多數企業短時間內難以企及，但是，只要假以時日，通過強化學習和創新能力，尤其是增強品牌戰略意識，建立自己的核心競爭優勢不是難以逾越的鴻溝。

　　代表行業：大多集中在能夠體現國家競爭優勢的區域，國家品牌更具影響力，每個行業都有代表性企業，比如法國香水和時裝、德國儀器和汽車、美國大片和芯片、意大利皮具、瑞士名表和奢侈消費品以及部分邊緣產業等。

　　品牌意識的集體覺醒是中國企業參與更高層次競爭的開始，推動品牌戰略成為企業的夢想和行動，因為只有建立了強大的品牌，企業才可能在激烈的國際競爭中占有一席之地。這個共識已經上升為國家戰略意識，一個強大的國家品牌不但可以蔭護一大批優秀的產業品牌群，而且可以促進強大的新企業品牌的誕生，可以說一榮俱榮，一衰俱衰。比如，上世紀八九十年代的日本電器是質優價低的代名詞，但是，隨著產業重點的轉移，尤其是日本經濟近年來的衰退，日本電器的品牌形象隨著其產品質量的問題迭出而黯然貶值。現在提起日本電器，品牌阻尼效應讓很多消費者產生心理陰影。但是，如提起法國，很多消費者就會立刻聯想這個國家的經典浪漫風情，香水、時裝甚至各種葡萄美酒。提起德國，我們立刻聯想到工程師的嚴謹求精作風，精密儀器和奢侈品牌汽車都出于那些值得信賴的工程師之手。

　　一個強大品牌的建立一定會使企業立于競爭的主動地位，強大的品牌具有強大的核心競爭能力，這也是很多國內企業傍國際名牌求生存的原因之一。他們看到自己生產的襯衫，打自己的牌子只能賣五六十元，而貼上國際一流名牌就可賣到1000多元。目前，中國已經成為全球第四大經濟強國，相信隨著國家興盛和強大，一定會催生一大批新興企業品牌。只要不斷為品牌建設做加法，一定能夠使企業長久立于不敗之地。

　　由于工業化進程相對較短，我們的工業設計技術相對落后，尤其是很多精密電子、精細化工以及高端數控機床的核心技術一直受制于人。國家科技部官員曾披露，由于缺乏核心技術，我國手機企業不得不將每部手機售價的20%用于支付國外企業的技術專利費；計算機也是這樣，大約售價的30%被人家拿走；DVD生產企業每臺碟機支付的專利費近20美元；數控機床售價的20%-40%支付給國外專利持有者；國產彩電更是可憐，有的企業賣彩電的利潤還不夠支付專利費。基于先行者優勢，國外很多企業以及技術聯盟，只靠賣技術發明專利、進行使用標準授權就過得很滋潤。

　　就拿我們曾以價格戰取勝自豪的彩電來說，各國對液晶面板的發展都非常重視，美國、日本、韓國等紛紛將面板產業列為國家戰略之一，加以積極鼓勵和扶持。例如，美國政府嚴格控制液晶面板最新工藝技術的專利轉讓，康寧公司控制了面板的關鍵原材料——玻璃基板，并占據全球60%以上的市場份額；日本政府則積極鼓勵企業投資面板上游設備與關鍵材料，并嚴格控制相關技術的海外輸出；韓國政府積極鼓勵本土企業在面板制造方面的發展，以保持韓國面板世界產量第一的地位，同時努力推進關鍵設備與原輔材料的國產化進程。《美國彩電專利分布分析報告》中稱，涉及電視技術方面的專利項目數以萬計，專利文獻中涉及液晶、等離子電視的專利約1353項。另據有關統計，數字電視領域國外專利權人在我國注冊的專利已達1000多項，而我國企業持有的自主專利僅有59項。而令國內彩電企業雪上加霜的是，國外彩電企業并不給我們積蓄競爭資本的機會，反而以中國企業擅長的價格戰來消耗其本已不多的資源。

　　■ 點評

　　國外企業為什么要這么做？這就是依賴知識產權優勢壟斷競爭的奧秘，關鍵就是他們在品牌戰略、技術研發、行業標準、發明專利等知識產權領域建立了他們的核心競爭優勢，從根本上把我們擋在了競爭門外。殘酷的競爭現實已經讓我們醒來，因此，我們才有了諸如“科技興國”、“名牌戰略”等國家戰略決策的出臺，我們的經濟增長方式正在從外向型資源消耗向內涵式科技創新逐漸轉型。相信在不久的將來，在自由競爭領域，一大批中國企業將以自己的核心競爭優勢與跨國企業站在同一起跑線上。

　　建議與案例

    為客戶提供一攬子解決方案

　　上述三類基于產品的業務模式，會涉及產品的功能、價格、質量、促銷手段、規模化、低成本、速度快、工業設計、工藝革新、行業壁壘、增值服務、資源整合、營銷策略、品牌戰略、技術設計、行業標準、發明專利、持續創新等要素，是企業最普遍的競爭形式。實踐證明，由于模式選擇決定盈利能力，企業在競爭的某一階段，只要立足一項要素，就可以建立自己的競爭優勢，比如同質化競爭中的規模優勢、差異化競爭的資源整合能力以及依靠品牌戰略建立的核心競爭能力，企業只要選擇一種適合的業務模式，同時采取不同的營銷策略組合，就能贏取競爭。但是，這要取決于企業如何進行商業模式設計，能否解決好這個問題，必須考慮解決以下四個關鍵。

　　1、如何理解市場與發現顧客價值。

　　2、如何建立柵欄區隔目標消費群體。

　　3、如何通過重構價值鏈以建立核心競爭優勢。

    4、如何把價格與利潤體系建立在顧客價值導向上。

　　下面將以實例對四個關鍵問題進行解讀。

　　■ 案例

　　一家鋼結構企業(簡稱A企業)找到筆者進行咨詢服務時，我們了解到：A企業是以產品為核心的業務模式，成立之初接一些小型業務，等到能同時操作兩個以上大型業務后，他們成立了相應的施工單位，這可以從他們的組織結構看出端倪——總經理領導下的分管負責制，下設行政部、財務部、人力資源部、設計部、采購部、業務部、后勤部和辦公室8個部室，業務部有分管副總領導下的業務一部、業務二部、業務三部，這三個業務部門就是三個業務施工單位，每個業務部門負責人就是一個施工頭，一開始業務大多來自總經理、分管副總的個人人脈以及市場影響力。令人不解的是，盡管公司年營業收入已在3.5億元左右，但盈利能力卻越來越低。

　　■ 診斷

　　在分析面臨的同質化競爭時，A企業認為，他們的壓力主要來自業務輻射能力范圍內兩家國有特大型鋼鐵企業——萊鋼、濟鋼的業務延伸，這兩家大型鋼鐵國企為他們的鋼結構子公司提供成本價的鋼材原料，但由于人力和管理成本較高，他們為顧客提供的服務與A企業相比沒有明顯的成本優勢，A企業盡管原材料成本比兩家鋼鐵企業高，而人力以及管理成本較低。因此，目前三家企業成三足鼎立之勢，業務膠著，提升乏力，最終只好在價格上做文章。

　　然而，這只是A企業看到的競爭表象，很多來自內部的削弱企業競爭力的因素長期存在，因為當局者迷而無法發現以致解決。第一，A企業對市場的理解是有失偏頗的，他還保持原來傳統建筑行業的思維模式，對自己產品的理解仍然是“給人家建一座廠房”，對客戶價值需求的了解簡單膚淺；第二，對自己的業務方向沒有明確定位，已經沒有優勢贏取客戶的信賴，能做到與強大競爭對手一樣給客戶建成同樣標準的廠房，習慣于等米下鍋，而不會找米做飯；第三，患了典型的大企業病，企業價值鏈結構簡單，價值鏈的盈利端趨后，營銷環節更是極度脆弱，尤其是基本能力只集中在生產制造與安裝上，售后服務能力同樣不足；第四，依靠低價格競爭，把價格競爭作為唯一取勝手段，最后讓對手逼到了墻角，導致業務越多，盈利越低，困難越大。

　　■ 處方

　　經過認真研討， A企業對盈利模式進行了重整。首先進行價值鏈重建，把生產制造能力倒置。具體實施上，通過調整組織結構，建立總經理領導下的以營銷為龍頭的成長模式，把企業行政、人力資源和后勤管理劃入辦公室，把設計部、采購部、業務部合并為營銷總部，由原來7部1室精簡為2部1室，進一步強化營銷職能，建立大營銷格局，加強對客戶價值的提升。在策略上，業務拓展與技術設計先行，生產制造與售后服務殿后，致力于為客戶提供一攬子解決方案，把能“給人家建一座廠房”變成給客戶提供問題解決方案，原來等待給客戶建廠房，現在把自己的價值鏈條進一步延伸，通過與建筑設計院、產業開發區建立協作聯盟以及與工商部門進行信息共享，從設計上為客戶提供既現代化又省錢的整體解決方案，從源頭上截取客戶潛在需要，及時了解并掌握客戶需求，真正把核心能力建立在為客戶創造價值之上。經過兩年多的良性循環，目前，A企業年銷售收入已突破5億元大關。