關于方便面行業后起之秀五谷道場崩盤一事，國內各大媒體已經沸沸揚揚炒了近一年，期間也有業內和業外的各路專家，從不同角度對五谷道場企業的衰落進行了解讀，一時間戰略缺失論、文化缺失論、管理缺失論、公關缺失論、人力資源缺失論、盲目擴張論、融資不暢論等等各種說法粉墨登場，幾乎用近了企業管理界和市場營銷界能夠想得起、靠得上邊兒的各類新詞。

　　其實，五谷道場就是中國幾千萬家民營企業中的一員，只是由于其自身的獨特運作和媒體的爆炒才使其蒙上了一層神秘的面紗。針對這樣一個頗具爭議企業的盛衰，筆者在這里無意于再去分析該企業本身的功過得失，只希望通過對其從成功到衰落過程中幾個關鍵環節的解析，來為中國廣大民企的營銷提出如下警示。

　　一、在行業競爭日益激烈的市場環境下，明確的產品定位和品牌區隔是新品推廣成功的前提。

　　五谷道場在產品定位、品牌區隔、傳播方面，做得無可挑剔，可以稱得上是策劃史上的經典案例。五谷道場充分抓住當時國家衛生部發文，質疑薯條等油炸食品中含有致癌物質這一關鍵時機，適時推出“非油炸方便面”，從產品定位到媒體傳播一氣呵成，順利的搶占了經銷商和廣大消費者的心智資源，為新品上市招商和解決消費者認知鋪平了道路。

　　在這一點上，許多企業做得差強人意，我們舉一個現實的例子。

　　2002年，國內果汁飲料業赫赫有名的匯源集團，聘請了當時的韓國當紅女星全智賢為代言人，隆重推出“真鮮橙”系列新品，準備重鎊出擊以統一“鮮橙多”為代表的低果汁飲料市場。在“真鮮橙”系列新品上市前，匯源曾花巨資引入意大利博高瑪公司生產的全球領先的“無菌冷罐裝”設備，該設備的單位造價成本20倍于當時市場上占主流地位的熱罐裝設備，所生產的飲料從工藝流程設計到營養成分保留等多方面都有著熱罐裝設備無可比擬的優勢，但匯源集團一直未能夠抓住一個合理的時機，將自己的訴求與市面上的既有產品進行有效區隔，并形成自己獨特的定位。因此，直到現在，“真鮮橙”系列產品的市場分額仍與統一“鮮橙多”相距甚遠，而占據低果汁飲料市場很大分額的依然是熱罐裝產品。

　　若拋開匯源與統一在渠道控制、終端推廣等方面的差距不談，匯源于新品上市時，未能有效解決新品的定位和區隔問題是造成這一狀況的主要原因。

　　二、現代營銷已進入系統競爭階段，單一的策劃不能保障持續的成功。

　　前已述及，五谷道場的新品定位、媒體傳播、包括招商在內的全案策劃可以說是非常的成功。但是在新品上市后，從總部到各分支機構的銷售體系建設與管控、渠道整合與管理、終端拓展與維護、線下促銷等方面都顯露出太多的不足。尤其對于象大眾飲料、方便面等低值易耗的快消品來說，渠道控制顯得更為關鍵，五谷道場在產品上市后，渠道的短板效應迅速顯露(各區域的辦事機構和隊伍都在倉促中組建，未形成合力，戰斗力低下)，造成了其營銷費用的大量浪費，嚴重透支了企業的資源，成為直接導致項目失敗的主要原因之一。

　　現代營銷已進入系統競爭的階段，策劃不能代替系統運做。系統營銷就是實施滿足競爭的多維度戰略目標和績效管理，在戰略的規劃和指引下，建立強大的營銷組織，有成熟的業務模式和多個組織系統的協作、參與，形成全方位的協同能力;而不是依靠在產品、包裝、策劃、價格、傳播、隊伍、服務、品牌、渠道、推廣、終端等單一或幾個方面的能力，去爭奪消費者資源、客戶資源和開拓新的市場需求。

　　單一的策劃只能保證一時或某一方面的成功，并不能保障企業持續的成功。現在的市場環境下，大凡持續成功的企業沒有一家不重視系統的建設，并且在實踐中形成了自己獨特的系統。

　　娃哈哈集團于1987年創業，經過18年時間的頑強拼搏，目前已成為國內飲料行業中規模最大、效益最好、最具發展潛力的龍頭企業。飲料產銷量除了可口可樂、百事可樂、吉百利和柯特等4家著名跨國公司外，在全球排名第五。而娃哈哈卻不是一個靠出奇招致勝的企業，而是一個與時俱進、不斷創造優勢領先的企業——1987年上兒童營養液，1991年上果奶，1996年進軍純凈水，1998年叫板“兩樂”，推出非�？蓸�，2001年推出茶飲料，2002年后又陸續推出果汁飲料、營養快線、咖啡可樂飲料等。每一個產品，娃哈哈基本都做到了做一個賺一個，現在，除了碳酸飲料仍屈居“兩樂”，茶、果汁還在追趕“統一”、“康師傅”外，其他主要產品都始終保持著行業第一的市場占有率。

　　其實，單純從某個營銷要素來看，娃哈哈并不占有明顯的優勢。正如宗慶后所說："現代企業無神化，我們現在已經遠離了靠一個點子、一次運作就能成功的時代，企業的競爭現在比的是綜合實力，綜合戰略優勢。

　　市場環境是變化的，消費者的要求也是變化的，競爭的格局和狀況也是變化的，那些某一時段依靠某一營銷要素成功的企業如萬家樂、樂華、哈慈、小鴨、健力寶、包括五谷道場等正是因為不能因時而動、與時俱進才只能取得一時成功，但是隨著市場環境的變化而在激烈的競爭中敗下陣來。因此持續成功的企業只能是與時俱進的企業，更是系統營銷的企業!

　　三、系統競爭階段的營銷戰，競爭越激烈，越需要資源集中。

　　在市場競爭日趨白熱化的系統營銷階段，對企業的營銷能力提出了相對于單點競爭階段更高的要求。對于中國現階段的大部分民營企業來說，企業賴以生存的后盾資源相對有限，必須先考慮解決生存問題，后才能考慮解決發展問題，企業既沒有形成明確的多維度戰略目標，也沒有形成一套行之有效的績效管理體系。因此，企業在參與市場競爭時，鋪的面越大，對于企業的壓力和風險也就越大，企業降低這種壓力和風險的辦法只有一條，那就是集中資源，實現由點(小區域)到面(大區域)的突破，通過對成熟樣板市場的復制來實現全局市場的啟動。

　　五谷道場在產品上市后，于短短四個月內將市場范圍拓展到全國，使資源非常分散，加上團隊組建與管理滯后導致的渠道控制力偏弱，給企業造成了很大的資金壓力，成倍的放大了企業的風險系數。

　　江蘇和湖北的幾個白酒企業，如洋河、今世緣、稻花香、白云邊等，這幾年在競爭異常激烈的白酒市場均取得了超速的發展，這些企業無一不是通過集中優勢資源而先行區域突破，然后再將局部的成功向更大的范圍穩步推進的例子。

　　因此，系統競爭階段的營銷戰，競爭越激烈，越需要資源集中。只有集中優勢資源形成樣板市場，才能保證更大區域市場的成功!

　　四、中國民企老板，要深刻領會并嫻熟運用“中國式的政治經濟學”。

　　五谷道場于產品上市并經央視的廣告走紅后，一度對市場空間的認識過于樂觀，于短短一年多時間內在全國跑馬圈地，建立工廠近十座。后又盛傳于2007年12月份因欠銀行4000余萬元貸款和供應商1000余萬元貨款，北京房山的工廠被查封。

　　其實，中國目前仍處于市場化逐步形成的階段，政府行為對企業及行業的影響依然巨大。拋開國家計劃性的宏觀調控外，每個地區地方性的不成為規定會更多的影響企業的發展。筆者并不相信五谷道場對外宣稱的動輒投資幾個億建廠的豪言壯語，在全國一片“招商引資”熱的呼聲中，由企業出品牌，出部分設備，由政府支持土地、廠房，并減免稅收，并于廠房雛形微現的情況下，就給予協調提供廠房擔保貸款的合作方式，已不是一家、兩家企業在與各地政府玩的把戲。這種現象被有的企業老板自豪的戲稱為“中國式的政治經濟學”。我們有足夠的理由相信，五谷道場在跑馬圈地的過程中肯定少不了對上述類似政策的享受，因此也就不存在像企業對外宣稱的那種大把投資花錢的舉動。那最后為什么在五谷道場的新大本營北京房山，就因為區區5000萬資金的暫時斷檔而被法院封廠呢?為什么北京房山區的領導就“忍心”眼看著這個未來的納稅明星象這樣倒下去呢?甚至河北隆堯縣的領導也“忍心”看著作為當地名片之一的中旺集團就這樣自生自滅呢?這里面，無論什么理由也打消不了我們對五谷道場的王中旺掌門對這門所謂“中國式政治經濟學”修煉程度的懷疑。

　　因此，作為營銷的題外話，在現階段的市場環境下，我們還是衷心的希望那些集中精力于企業發展的中國民企老板，在面向廣大消費者營銷的同時，也要好好花精力將政府上層營銷這門必修課做足!

　　五、打造團隊非一日之功。

　　五谷道場出事了，曾有不少業內的專家學者對這一現象的始末進行了大量的分析。其中的“企業文化缺失論”和“營銷管理缺失論”對五谷道場團隊短板的分析似乎更有道理。其實，我們仔細想想，這些所謂的文化和管理都不缺失情況的假設根本就不可能存在!因為任何一個團隊的打造都非一日之功，指望在短期內(尤其五谷道場的期限是三、四個月內)形成團隊文化、并且管理有素的想法根本就不可能實現!

　　企業文化是指企業在市場經濟的實踐中，逐步形成的為全體員工共同認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標等的總和。按照國際廣泛通用的一種說法，企業文化是個體在某個特定企業環境中的行為方式。我們很難想象在一個原本空白的基礎上，一個新組建的全新群體能馬上形成一種共同的、而且是良性的文化，沒有文化，空談管理自然也就會顯得更加牽強附會。

　　以上，就是我們在總結五谷道場崩盤現象后對中國民企營銷提出的五點建議，我們衷心的希望成長中的中國民企，在低下頭“走自己之路”的同時，也能抬起頭看看“先烈們走過之路”給我們的警示!