彼得·德魯克(Peter Drucker)在《管理實踐》(The Practice of Management)一書中寫道：“商業企業具備且僅具備兩種基本功能：營銷和創新。營銷和創新能產生效益，而其它所有活動都是成本。”當今許多大公司的高級主管卻因營銷無法產生可計量的效益而感到沮喪。為此，他們越來越多地將營銷部門視為一種開支，而不是一項投資，結果導致營銷在企業中日漸勢微。

    過去20年間，面對不斷分化的市場、激烈的全球競爭、產品商品化趨勢加強、產品生命周期縮短以及強大的分銷渠道，營銷這一企業增長的“發動機”已經熄火。

    研究顯示，企業首席執行官們將營銷面臨的挑戰視為他們最重要的挑戰，如價格壓力和維系客戶忠誠度。然而，他們卻無法確認營銷人員能否應對這種挑戰。那么營銷應做些什么呢？ 

    營銷人員要想領會首席執行官們的意圖，首先必須徹底摒棄“4P”理念，即英文中的“產品、價格、地點和促銷”(product, price, place and promotion)，而更加著眼于戰略層面，調動多個職能部門開展工作，以利潤為核心。

    其次，營銷部門必須引領全公司進行轉型。這些轉型舉措應值得首席執行官在其議程中認真考慮。

    其它職能部門要配合這些舉措：運營部門牽頭負責重組行動；財務部門負責推動 “經濟增值” 業績措施；會計部門負責推廣平衡記分卡。 

    戰略思維

    營銷的基本理念是細分和“4P”。

    細分就是將整個市場劃分為幾個具有共同特征的消費群體，這些群體針對“4P”營銷組合做出類似反應。細分有助于營銷人員確定采取哪種組合。

    這里的問題是，細分將營銷定位在組織內部相對策略性的層面。如果營銷人員希望探討戰略層面的問題，那么營銷規則就必須區別戰略細分和市場細分。因此，除了“4P”的市場細分，還需要“3V”的戰略細分。

    戰略細分需要企業開發獨特的價值網絡。與市場細分相對照的是，“4P”營銷組合的變動不足以解釋不同的戰略細分，因此，有必要采用“3V”標準進行戰略細分：

    1) 有價值的客戶 (Valued customer)，即服務對象。比如，英國便利航空公司(EasyJet)的服務對象是自掏腰包的乘客，這有別于傳統的旗艦航空公司。后者主要以公務乘客為服務對象。

    2) 價值計劃(Value proposition)，即服務內容。由于機票價格極低，因此EasyJet不提供旗艦航空公司那些華而不實的服務，如免費航空餐、預定座位、公務艙、乘客旅程積分和可退換機票等。

    3) 價值網絡(Value network)，即服務方式。為將價值計劃提供給最有價值的客戶并能夠從中贏利，EasyJet將許多職能外包，簡化運營，且僅接受直接訂票。

    利用“3V”模型理解戰略細分，有助于營銷人員應對一些至關重要的戰略問題。

    首先，它使營銷脫離了策略范疇。其次，解決“3V”模式提出的問題有助于推動營銷創新。是否有客戶（如航空公司乘客）對該行業不滿意？或根本未享受任何服務（如非洲的艾滋病患者）？該行業目前提供的產品和服務有哪些是可以被淘汰的（如戴爾就繞過了零售網絡），或者哪些全新的服務內容可首次向客戶提供（如個性化個人電腦）？ 

    是否能開發一套全新的價值網絡，為客戶提供更好的解決方案，同時（或者）大大降低成本？企業需要的是營銷創新。

    營銷人員應該著力于全公司范圍的轉型舉措，在為客戶提供價值的同時創造利潤；需要具備高水平的營銷技能；需要在多個職能部門之間有效地協同工作；還要注重成果。

    比如，可以從銷售產品轉變為提供解決方案。在某一品牌下單純提供另一種標準產品，這種傳統的營銷手法已經無法抓住客戶。現在的客戶缺少時間，缺乏耐心，并且要求苛刻。 

    百特國際(Baxter International)、 WW 格雷杰(W. W. Grainger)、家居貨棧 (Home Depot)和IBM等多元化公司已經認識到這種需求。

    比如，家居貨棧公司的研究結果顯示，傳統的“DIY”（自己動手）一族正在轉變為“do-it-for-me”（幫我制作）一族。因此，該公司目前正在加強服務、培訓員工并向潛在顧客提這樣的問題：“您在從事什么項目？”，而不是“您需要何種產品？” 

    營銷人員的機遇

    向客戶提供解決方案而非提供產品，這就需要掌握更全面的技能，愿意上門服務并承擔更多責任，提高運營和組織的靈活性，能夠管理好與供應商和競爭對手的多種合作關系。要讓這些解決方案產生價值，需要有靈活的定價方案。

    IBM 在從產品銷售商向解決方案提供商的轉型過程中發現，該公司的許多優勢，如分散的組織架構、對技術領先的注重以及強大的產品部門，恰恰是阻礙該公司實現成功轉型的制約性因素。

    營銷人員還可以帶領企業從“品牌推土機”向全球分銷合作伙伴的模式轉型。分銷渠道已實現整合，變得更為復雜�？焖倭魍ㄏ�費品(FMCG)企業，包括最著名的家用品牌，都被零售商的迅猛增長打了個措手不及。法國家樂福(Carrefour)、德國麥德龍 (Metro)、英國特易購(Tesco)以及美國的沃爾瑪(Wal-Mart)等大型零售公司都已把業務發展到全球范圍。

    制造商的問題在于，幾乎完全相同的產品，在不同國家的售價可能相差40%至60%。而全球零售商卻通過全球統一定價實現了銷售環節的透明。零售商擅長利用弱勢制造商之間的品牌之爭，通過“品牌制約” 從中漁利。

    首席執行官們要求營銷人員嚴格評估品牌組合，淘汰、合并或出售弱勢品牌，以集中力量經營少數真正具有特性的品牌。挑戰在于，如何在淘汰非核心品牌的同時，不致喪失與之相關的客戶和銷售量。成功的品牌優化措施，意味著在減少品牌總數的同時，通過集中力量經營剩余品牌提高銷售額和利潤率。此外，快速流通消費品企業的組織架構需要從以國家和產品為核心，轉型為以10至 15個在其全球銷量中占45%至65%的零售客戶為核心。營銷人員必須針對客戶制定營銷戰略，不能以國家、品牌和特定產品為核心。 

    然而，在對營銷部門提出更高要求時，企業要牢記兩個注意事項：第一是尊重客戶，第二是高瞻遠矚。

    遺憾的是，首席執行官們通常不能保持與客戶的接觸，不能積極介入銷售和營銷過程。他們的職責，只要通過象征性的姿態，就足以向員工有效傳達。比如，在文華東方酒店(Mandarin Oriental Hotel)，如果一名高級主管走過大堂時看到一個滿滿的煙灰缸，他會把它倒空。

    首席執行官應該是客戶服務的總負責人——對服務系統進行定期測試的質量控制員。美國西南航空公司(Southwest Airlines)的高級主管定期到客服區查看員工與客戶的溝通情況。索尼公司（Sony）的高級主管嘗試通過附帶的操作手冊自己動手裝配錄像機。這種習慣使索尼開發出更加易于操作、基于菜單的設備。 

    在企業內部，那些對特定國家和特定行業具有營銷專長的人員正在失勢。首席執行官需要的是先見之明而非事后聰明，需要創新者而非策略家，需要市場戰略家而非營銷企劃者。營銷人員必須學習在掌握客戶心理的基礎上發揮想象力從而引領企業的轉化，而不是依靠市場分析進行預測。作為市場營銷人員，我們是否做好了準備應對這些挑戰？我們可能會失去等級、國家和職能的界限，以及最重要的所謂“4P”理念。除此之外，毫無損失可言。