走出國門，看看中國能被世界比較公認的國際化品牌，無論是快消品還是工業品確實很少，而從國際市場銷售量、營銷隊伍數量、知名度及影響力來看，華為是中國本土真正意義上成長起來而為數不多的國際化品牌。華為國際化的成功離不開營銷的成功！

    在短短20年時間華為從無到有、從中國本土到全球、從民營企業演變成年產過百億美元的國際化品牌，華為的營銷理念、模式、策略及手段等都是值得中國本土乃至跨國企業學習的。向華為營銷學習什么，下面就一一介紹。

    華為營銷值得學習的主要有八大方面：第一方面：學習華為的營銷精神；第二方面：學習華為營銷的專業培訓；第三方面：學習華為組織化的團隊運作業務開發模式；第四方面：學習華為的銷售項目管理；第五方面：學習華為的市場壓力傳遞機制；第六方面：學習華為正確的關系營銷；第七方面：學習華為對業務流程的遵從；第八方面：學習華為營銷力量的科學使用。

    第一方面：學習華為的營銷精神

    首先讓我們看一下進一段時間市場中的出現的一些現狀：

    產品本來就冒煙，非大喊特喊是什么無煙鍋；減肥產品不具有減肥功能；美容產品毀了消費者的容貌；乳飲料并不是真正的奶，但以乳制品的名義來宣傳；全國節能燈的合格率竟然只有39.3%；農資產品含量不足，假配方，實際功效與描述的不符……

    多少企業還在誤導消費者，甚至不少廠家和商家聯合起來欺騙客戶。不講誠信，成了不少行業和企業最大危機，得不到客戶或消費者信任成了企業最大營銷難題。

    相反，華為以客戶為中心，“我們必須以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據。客戶的價值觀是通過統計、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認結果，成為公司努力的方向。沿著這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以現在公司在產品發展方向和管理目標上，我們是瞄準業界最佳，現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室……等，我們制定的產品和管理規劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。如在智能網業務和一些新業務、新功能問題上，我們的交換機已領先于西門子了，但在產品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。"任正非如是說。

    華為在向世界標桿看齊，而太多的企業還在投機取巧；華為在尋找差距，而太多的企業還停留在最原始的坑蒙拐騙；華為在為某一項技術難題攻關進行巨大投入，而太多的企業把本不能省的研發費用已列入利潤，差距就在這里！太多的行業和企業缺乏“客戶是企業的衣食父母"最基本的營銷理念，何談“最大限度滿足客戶需求"的營銷精神？！

    另一方面，華為是積極主動參與競爭和敢于競爭的企業。我們不妨先來看看身邊的很多企業，他們看見“紅海"就深感恐懼和害怕，馬上選擇了無對手、安全的“藍海"，美其名“超越競爭"，因為沒有對手的存在，他們成為名副其實的“行業第一"，殊不知連對手的蛋糕一點也未占有與分享。多少企業逃避競爭，害怕競爭，回避競爭，成為市場上的回避主義者，喪失了基本的市場競爭精神。

    華為不這樣，任正非說：“華為公司若不想消亡，就一定要有世界領先的概念。

    我們只有瞄準業界最佳才有生存的余地。"華為之所以變得強大，正是因為所面對的對手太強大，基本為國際化的大巨頭，“唯有狹路相逢勇者生"，不害怕、不躲避、不回避，積極主動迎接挑戰，瞄準業界最佳，針對自身建設上的弱點，毫不遮掩地揭露和改正，虛心學習，縮小差距，孜孜不倦的追求，千方百計尋找策略和方法，強大到足以參加國際競爭而超越對手，這就是華為的競爭精神！

    第二方面：學習華為營銷的專業培訓

    華為大多為校園招聘，招牌對象為應屆畢業生，一個應屆畢業生通常要經過一年時間的培訓才可以上崗，培訓成本不敢想象。“我們企業小，招來人就要使用，而且培訓時間長，成本我們根本承受不了"，這是普遍企業經營者常常說的一句話。普通企業與優秀的最大區別是招來人就要使用。大多數情況下沒有培訓，或產品知識或企業狀況簡單培訓，公司為了短期快速出業績，業務人員很快就上了市場。

    不難發現很多企業一直再做一種游戲：“招人——讓你做——看你做——發現你不會做——不再讓你做——再招新人"，而缺乏“指導你做"這一重要環節。人是招來了，也在使用，但是他們不會做，出不了業績或者不理想。“磨刀不誤砍材功"，華為十分重視“磨刀"，通過對營銷人員長期、系統及專業的培訓，確保每個營銷人能夠高效的工作。華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓構成了一個體系：

    1．上崗培訓 

    接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓"。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。 

    軍事訓練 

    其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質，對于營銷人員來說是必須具備的。

    企業文化培訓 

    主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“實踐改造了，也造就了一代華為人。"您想做專家嗎？一律從基層做起"，已經在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現出來的貢獻度。"培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區開發市場。 

    企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。

    期限滿了，就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！"任正非說。 

    車間實習和技術培訓 

    對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產品與開發技術。包括產品的種類，性能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很了解。對于畢業于文科類專業的學生來說，這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。 

    營銷理論和市場演習 

    由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司的規定的價格高，不得降價。 

    經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅除畢業生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。 

    2．崗中培訓

    對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。 

    主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。 

    3．下崗培訓 

    由于種種原因，有一些銷售人員不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。 

    第三方面：學習華為“組織化的團隊運作"業務開發模式 

    走進很多企業尤其是工業品營銷、項目性營銷的企業，發現很多企業的營銷人員跟的單不少，但是簽單的成功概率很低，例如有個企業一年投300個標，而只能中10個標。業務極其不穩定和無保障，業務波動起伏不定。

    業務人員跟單因成功概率低而花的費用也巨大，有的企業為了控制開發業務不可控的費用，甚至采取控制性的業務策略，結果是業務人員手腳被捆住而無法大展身手；有的企業采取簡單包干政策，結果是業務人員不愿意個人承擔費用風險采取了一種“不花就是賺"的保守性做法，費用是控制住了，但業務人員不做業務了。

    而且，業務人員水平參差不齊，企業往往有了一些業務大英雄，他們是“大拿"，工作作息時間隨便，考勤對他們不起作用，開會培訓他們可以任意地不參加，高層領導見到他們還得唯唯諾諾，客戶掌握在他們手里，公司的政策必須按照他們的意志來體現，他們的言行公司不得不接受或默認，公司的組織變革受阻，戰略難以實施。

他們是如此的重要，因為公司的大部分業務就掌握和寄托在他們身上。
    這是一種中國企業十分普遍的現象，可以武斷地說中國90%以上的工業品營銷、項目性營銷企業如此，南方略接觸服務的企業無一例外。

    問題出在哪里？其實這種現狀早已為員工所病詬，為企業各部門所不容，為企業管理者所頭疼。造成這種結果的原因就是這些企業實行的是“個人智慧+公司資源"個人英雄式的業務拓展模式。業務人員拿著公司的資源，打著公司的品牌，但是，業績的好壞完全取決業務人員個人的智慧與能力，素質好的、營銷技能強的或勤奮努力的業績就好，其他的業績往往糟糕。

    相反，華為實行的是“組織化的團隊運作"業務開發模式。“營銷工程師+技術工程師+服務工程師"的團隊運作模式十分有效，在與競爭對手的拼搏中屢屢得手。“專業而有專長，分工而有協作"是華為業務拓展的典型特征，正確處理市場一線開拓與后臺支持，業務與技術，基層與高層的關系是華為營銷制勝的又一法寶——組織化運作。

    我們看到絕大部分企業的業務人員是個人全能，從信息收集、客戶信用評估、客戶開發、送樣、報價、商務洽談、跟進、合同簽訂、回款、服務、客戶關系維系等各職能上都得親自去做，造成營銷人員什么都要做，什么都不專業，時間精力也不夠，能力難以勝任，業務人員還異常辛苦。公司對主管不滿意，主管對業務人員不滿意，業務人員業績不好收入低，自己也不滿意，同時缺乏成就感。

    最大的問題還在于，在“個人智慧+公司資源"個人英雄式的業務拓展模式中，成功的營銷做法難以復制，優秀的經驗無法推廣。因為這種個人英雄式模式對個人狀況的依賴程度太高，而每個人素質與能力有著巨大的不同。華為業務拓展建立在模式上而不是簡單地建立在人的基礎上，成功的做法得以全面推廣，建立有保障的業務，這是華為與普通企業在業務開拓上又一本質的區別。“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力"，任正非前些年如是說。華為做出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐,把戰火燒到了太平洋彼岸的美國，有了成功的營銷模式，華為底氣十足！