這都是些普通的問題，但成敗的區別或許…… 

　　由于受企業實力，品牌影響力，人力資源、廣告、促銷等資源規模所限，在有說“大者恒大、贏者恒贏”、“以大吃小”的市場中，能夠沖破藩籬，修成強勢品牌正果的企業始終都是鳳毛麟角。 

    但是，沒有不想把自己做大、做強、做長的品牌及企業的。這種需求進一步擴大了咨詢市場的盤子，培育出了一個規模達一百多億人民幣的咨詢策劃市場。可事實上，當我們走入許多中小企業的時候，卻發現，有著“就是缺錢”等各種臺階下的它們，在市場營銷等方面所遭遇的諸多難題，正是來自它們自掘的陷阱。 

　　這些陷阱，就象沉疴已久的痼疾，很難將它們從中小企業的身上揮之而去。下面，就讓我們來看看A企業這個問題較多，并頗為典型的案例。 

　　一個案例：A企業沉淪營銷煉獄 

　　A企業是家年設計生產能力2500噸的非葡果酒企業，也是一個和我曾經走過一段時間的“戀愛”伙伴。后來，因為在一些基本理念上也難以達成共識的若干原因，最終分手。不過，這畢竟是自己曾經合作過的企業，所以一直非常關注，并還和A企業的張總時不時的通通電話，聊聊企業和其市場狀況。據其說，上兩個年度還能在其本土市場維持500萬元左右的年銷售額。

　　本身不過是起步于1999年的弱勢品牌，在沒有廣告、促銷等營銷推廣的支持下，一種非葡果酒還能擁有這般數量的自然出貨量。那它的市場基礎應該還算維系得不錯。這是我聽到張總有關銷量時的想法。可后來的事實，證明我是大錯特錯的！ 

　　今年年初的某天，張總又射了一個電話來，不過，這次的話音聽來有些急：“我正在準備用以融資的可研報告，請你來幫我參謀一下營銷板塊應該怎么做才有說服力”，話畢，還加了一句“沒錢什么都做不了啊！”

　　當天晚上，張總在一個茶室和我說了實話“去年的銷售額只有50余萬元”。我當時一聽到這話，一連竄感嘆和問號就在腦中蹦現：一個投資2000多萬，擁有100多號員工的企業，一年的銷售額竟然只有50多萬元，也不知道是怎么挺過來的？也難怪它會急著融資了！可是A企業產品上市第一年，不就完成了將近600萬元的銷售額嗎？這兩年不到，銷售業績為何會陡轉直下十幾倍？……

　　這些疑問，在我第二天和A企業銷售部經理、企劃部經理的交談中，找到了答案。現擷取一些對話大意如下： 

　　問：有這一兩年的動態競爭資料嗎？

　　答：沒有。

　　問：有關現時市場狀況的分析、靜態競爭資料呢？

　　答：也沒有。

　　問：渠道體系、消費認購方面的分析呢？

　　答：還是沒有。

　　問：銷售政策、今年的銷售計劃等方面的資料應該有吧？

　　答：有是有，可是因為缺乏資金、隨意性較大這些問題，一般都執行不了。

　　A企業的銷售經理，似乎有些委屈，接著這個話題繼續談了下去：

　　當初為了回籠資金，向地區總經銷商砸貨，除了5-10%的坎級返利之外，我們按10%的比例開展了進貨實物返點活動，可是后來，由于無法兌現必要的宣傳、促銷支持，市場形不成拉力，也影響了推力，大量的產品不是積壓在終端，就是堆在了經銷商的倉庫，或者是被一些急于套現的經銷商低價傾銷掉了。不過由于缺乏銷售力，竄貨“卻是”很少出現。

　　我們當初的承諾是，可以在一定期限之后進行退換貨的，可退換回來，那些產品又怎么辦？張總就叫我們能拖則拖，不予處理。弄得公司的信譽很差，搞得一些經銷商要和我們打官司，還有一些經銷商見到我們就問“你們是不是換老板了？”。 

　　后來，張總又對我說“我們要改變一種方式，不要和以前那些經銷商打交道了，重新發展經銷商，開拓市場！”就這樣，發展一批基本上就死一批，搽不了屁股我們就拍屁股溜……在我們公司做銷售經理，不但要會從市場找錢，還要能從廣告公司找錢。為了緩解資金和經銷商宣傳、促銷要求的壓力，我還有其他的同事，還得打著做廣告的幌子，謀求廣告公司先給我們做廣告甚至是向它們有息借錢。可，誰能借給我們，誰又敢去借呢？ 

　　銷售經理好象有發不完的牢騷，訴不完的苦。A企業為什么只有50萬元的年銷售額，張總為什么會急著融資，也逐漸由此而明！ 

　　可象A企業這般在營銷煉獄中沉淪的中小企業，難道就少嗎？應該說，我曾碰到過好些這樣的企業。可是，每遇到一次，總會有一些新的感覺。但有一點是一樣的，那就是：它們在“自殺”！     中小企業如何在營銷中“自殺” 

　　結合A企業及其類似的中小企業案例，筆者在此為它們簡單總結了以下六種主要“自殺”病灶。接下來，就讓我們來看看中小企業們是如何在自己的營銷作為中進行“自殺”的。 

　　一、忽視市場決策情報，甚至搞不清自己在各營銷環節、關聯利益人間的位置

　　這并不是說中小企業主們缺乏有關“沒有調查過，就沒有發言權”，基于數字和事實分析說話的認識，相反的是，他們在很多時候對這些都非常的重視。如：在聽取銷售人員、經銷商對某個區域市場的分析時；在察看廣告公司的提案時。

　　這實際上說的是，當他們在要求部下和合作方注重調研分析的時候，卻忘了自省：  

　　·自己有好久沒有去終端看看了？

　　·有多久沒有要求和沒有看到銷售部、市場部、企劃部及經銷商有關市場調研及分析的報告了？

　　·為了看到這些報告，自己又對公司各相關部門提出過什么樣的強制性要求呢？自己又要求出籠過相關的執行、檢查及考核政策嗎？

　　·那些報告可信嗎？

　　·看了那些報告后，自己又召集過相關人等，研討過如何制定解決問題的對策嗎？ 

　　沒有？！正是因為這些原因，才使許多中小企業的市場決策及反應機制，相對大企業的官僚現象走向了另一端的懸崖，變得相當的緩慢，甚至會因為“拍腦袋”過多出現方向性的偏差。如：“雞蛋碰石頭”的與強勢品牌發生正面沖突；亂不清自己的營銷短板到底在哪里，甚至出現“揚短避長”的情況；等等。

　　二、有戰略目標，但缺乏戰略細節和戰術設計能力

　　翻開許多中小企業的營銷策劃或銷售計劃，我們都會發現一個共同的現象，上面羅列的諸如：明年要達到多少的市場占有率，完成多少的銷售額之類的東西非常的清楚，可是到底怎樣才能達到這些目標呢？

　　其中的答案往往是這樣的：簡單羅列幾個廣告、促銷計劃和需要多少的資金。而決定成敗的細節呢？如：銷售目標在月、季等更短時間，在大、小賣場等終端類別的分解，沒有；與此相對應的鋪貨上架率目標和一些配合的具體推、拉措施，也沒有；對競爭對手營銷行為及其遇強反應的分析、揚長避短的針對性措施，還是沒有（從這亦可在一定程度上看出，許多中小企業的戰略目標不是基于行業市場的競爭現狀、自己的市場資源實情和自己的戰術設計、戰術執行能力制定的，而是一部分人悶在辦公室里造出來的）。 

　　正是因為在執行進程等戰略細節和針對性保障措施等戰術設計上的乏力，才導致許多中小企業在實際中出現：  

　　·營銷行為東搖西擺隨意性大；

　　·一邊是營銷資源極為有限，另一邊則是營銷資源的使用實效受影響，浪費大；

　　·營銷策劃類似廢紙，戰略目標形同虛設等等諸多影響深遠的問題。

　　在A企業，其企劃部經理曾給我看過一份專門應付融資的，預算達1500萬元的品牌推廣計劃。厚厚的近三十頁紙，盡是些在全國高點媒體，在本省市場和廣東、江蘇、成都等區域市場媒體，在電視、報紙、路牌、店面、售點直（促）銷等載體上投入多少的東西，而為什么要這樣投、具體怎樣投，要達到和可能會達到什么樣的效果，乃至在品牌定位、品牌個性規劃等等方面都是一片空白。在招商、融資這件大事上尚且如此，那其平常的作為可想而知。 

　　三、陷入了缺乏誠信的怪圈，營銷鏈脆弱 

　　你是很難去要求一個連生存都存在問題的企業，去如何如何的講誠信的。可犯了誠信不良癥的中小企業生來就是如此嗎？相信絕大多數都非如此。 

　　除了對員工、股東等的誠信外，細研A企業及其類似企業的案例，它們的誠信問題主要因為通路不暢、消費者不認帳、銷售收入少而出在渠道環節，我們也可以發現它們陷入誠信問題的這樣一個大致怪圈：

　　因為缺乏對消費市場、競爭狀況的充分認識及分析，對產品力、銷售預測自估過高，對消費阻力及市場支持評估不足，為吸引經銷商等渠道成員加盟，盡快的將銷售觸角鋪伸開去，或者是為緩解資金壓力，對渠道成員拍著胸脯高許諾，貨鋪出去了產品走得太少、太慢，較高的市場支持也沒有能力兌現，難題無法應付，迫于企業的短期生存壓力變得急功近利、目光短淺，對渠道成員按當初協定所提出的退換貨等方面的要求，不是不理就是能拖就拖，這使自己的市場情況變得更趨惡劣，為繼續生存就再以砸貨和高承諾等手段，在自己的渠道成員中補充新鮮血液，便又在新的渠道成員中 “被迫”或有意繼續以前不負責任的行為，不良誠信怪圈由此輪回。

　　這使自己的營銷鏈變得非常的脆弱，使自己的生存空間、生存環境變得越來越窄、越來越差。要是不能從中及時跳出解決誠信問題，不能形成必須的消費拉力爭取消費者掏錢的話，這些企業必死無遺。

　　四、銷售管理體系構建不力，甚至是沒有明確的成文規定，全憑老板一句話和銷售管理人員的靈活掌握這對廣大中小企業而言，更多的是體現在如后這些環節：對經銷商信譽額度的制定；對什么時候應該回訪、理貨、補貨等管理細節的規定；對合理庫存量等進銷存指標的界定；對個人與團隊營銷績效的結合等等方面的薄弱上。在我和A企業及其類似中小企業的交道中，甚至感覺到許多當事人根本就沒有這些方面的清晰認識。 

    除了本身的營銷素養之外，這似乎還和中小企業本身的角色、處境有關系。因為，許多的中小企業主都擔心，自己的“腰板”本來就不夠硬，要是強行的挺直了，既可能趕跑渠道成員、留不住好的人才，自己也可能“剛則易折”。在這種情況下，他們甚至可能無視竄貨的良性與否，期待乃至慫恿竄貨行為的發生。如A企業的張總就曾對我發出過“要是竄貨就好了”的感慨。

　　應該說，中小企業主們上述的擔心是有其理由的，但是他們卻忽視了另外一些更重要的道理，那就是：永遠只會有與自己志同道合，理念趨同、互相認可的商家與人才，才有和他們誠心及盡量長久走下去的可能。而綱不張目不舉的結果卻可能是：一方面引狼入室，另一方面損傷和分離了真正于自己有益的營銷合力。
　　
    可話又說回來，要是管理只有管沒有理，或者說只有管理體系沒有有效的、能夠得以堅持的執行，那些條條框框又會有多大用處呢？ 

　　五、執行力差非常突出 

　　中小企業執行力差的問題，除了與上述的“腰板”不夠硬脫不了干系外，還可能存在下面的這三個成因：
   
　　其一，在廣告、促銷等市場支持，在扣點、返利等渠道激勵性措施，在對營銷人員銷售費用、提成、獎金等方面的承諾上，由于未能或沒有能力按當初的約定予以兌現而出現誠信問題，使自己在心理上產生了阻礙，在有關政策的實施中“手軟”，執行力變差。 

　　其二，良好的執行力，即需要被執行的銷售計劃、營銷策劃、銷售管理體系等等，具備被執行的可能（也就是可行性），也需要負責執行和督導執行部門的共同參與，還需要一套具體涉及執行、督導執行、執行成效檢查與考核等各環節的保障機制。 

　　但在實際中，許多需執行內容經常會發生與現實脫節、可行性不高、成效不大的情況；只有執行人沒有具體負責督導牽制的人；不但業績考核與有關執行的指標脫節，就是對執行過程的管理也沒有形成一套應有的機制。這，使有關計劃、政策的被動與主動執行情況，都變得糟糕起來。 

　　其三，被銷售管理人員尤其是中小企業主們的“靈光一閃”所害，靈活也成“雙刃劍”。 

　　“計劃沒有變化快”這是沒錯的，但是正如前述，由于許多中小企業缺乏權力制衡的牽制機制，伴著銷售管理人員尤其是企業主們的“靈光一閃”，一些“發熱”的想法，便可能在成效大小甚至成敗未經論證的情況下就得以實施，使原定策略、計劃、政策的執行發生偏差，乃至因此而擱淺。如A企業張總開排老經銷商，發展新經銷商的“飲鴆止渴”作為。