當公司遇到困境或業務變更時，從其他企業“挖”過來一名成功的職業經理人，來擔負起改變公司命運或承擔新業務開拓的重任，這似乎是一條解決問題最為簡單和最容易的途徑。然而“空降兵”從天而降，又多是高人，這種距離剛開始是一種美，但是隨著物理距離漸漸縮短，企業卻發現其“化學距離”卻越來越大了。

　　企業從外部引入空降兵，一定是經過人力資源部門嚴格考核，至少在工作能力上一定是非常出色的，但為什么那么多空降兵在空降到一個新的企業中去卻無法發揮出應有的水平，甚至很快離去呢？原因很多，但其根本原因往往是其無法認同原有的企業文化導致的結果。在中國，企業文化對空降兵的影響是最為深遠巨大的，因為中國本土企業中90％以上的企業文化都是企業家文化，或者說是企業家群體文化，即企業的高層領導共同認可的文化。這和中國企業的現狀分不開，首先中國的企業股權結構集中，公眾化不夠；再者中國的傳統文化就是要有一個頭兒，大家跟著頭兒干。這種情況下，一旦空降兵來臨，通常會遇到兩種情況，一種是認可原有的企業文化并能夠很快融入原有的企業文化中，然后把企業文化發揚光大，并把管理措施加上去，一榮俱榮。還有一種可能就是，無法融入原有的企業文化，其結果往往黯然離開。
　　要存異，必先求同。

　　對于一個企業來說，當它從外部引入空降兵，應該是需要引入新的理念或是新的管理方法，但是，任何一個企業從初創到成長壯大，必然會積淀形成自己獨特的企業文化。那么作為職業經理人，特別是外來的空降兵，來到一個新的環境，必然會有與以前文化不同的理念和思想，有時，企業需要的，正是這種不一樣的，更為先進的理念。但是，原有的文化根深蒂固又有優秀的部分。作為空降兵，首先必須把握的一個前提就是要在價值觀念共同的基礎之上，尋求文化理念的一致性。或者說要先承認企業原有的文化。“空降兵”的到來，在某種程度上會對原有的員工和既得利益者有所沖擊。企業對新人總是心存戒備，很難對他們稍有出格或不同于企業舊有規章的舉動有所包容，知識的碰撞、人格的沖突始終是彼此無法回避的問題。因此“空降兵”最好主動去了解新的企業，包括企業的發展史、企業文化、決策機制和關鍵的人際關系等等，特別是在民營企業和私營企業中，最容易犯這樣的錯誤。

　　要治病，必先診斷。

　　如果一個企業感到需要從外面請人，一定是有靠自己解決不了的問題。那么“空降兵”進來肯定需要對企業進行某種變革。一些“空降兵”新官上任三把火，一進來就要“革命”，急于求成，效果反而不好。一般來說，“空降兵”都受過較高的教育，懂得許多先進的管理理論與方法，但是這些理論和方法并不是完全普遍適用的。要想成功有效地領導企業員工，必須根據新的環境，將新的管理理念和方法做些調整，使之能有效地改造原有企業文化。特別是一些在西方國家接受過訓練的管理人才，或是缺乏社會經驗的管理者，如果不能適時應變，在管理中就會產生“水土不服”的癥狀，就會形成無效管理。空降兵應對原有企業進行全面診斷評估，這一過程也可以幫助其進一步熟悉企業的情況，以便在改革實施過程中針對不同的情況予以不同的處理方式。另外，對于企業真正的“大老板”來說，我認為首先要“陪跑”一段，給予其一定的時間和空間，然后就應該放手。

　　要領導，必先得民心。

    真正的“空降兵”應有足夠的領導力，無論“降”到哪里，周圍都會形成一個以其為核心的富有戰斗力的團隊。

　　應該說，空降兵通常都是優秀的，甚至曾在其它企業工作時具有非常的向心力，因而他有可能由于過分自信而不會虛心向老員工請教，這就容易拉大與員工的距離，很難形成向心力。因而，作為一名空降兵，必須有虛心的態度，而不能依賴權力、高高在上。作為一名高管人員，非常重要的一點是為員工營造一個良好的環境，這種環境不僅指良好的工作環境，更為重要的一個令人愉悅的工作氛圍。空降兵的到來通常會打破企業原有的平衡，使工作氛圍變得異常，因而空降兵要想修復這種氛圍，更需要很快贏得員工的心。 

　　對于企業來說，將“空降兵”納入企業的組織結構內，成為緊密的一部分，融入組織的精神文化、制度文化、行為文化、物質文化，可以說企業又經歷了一個成長環，進入新的發展。但是，空降兵存在很大的風險，“空降兵”本身也容易水土不服。即使其來自于同一個行業的成功企業，也同樣存在風險，因為在同一個市場，對于其中不同的企業，都有不一樣的特點。如果企業能夠靠內部“賽馬”，形成人才競賽格局，從而在內部提拔人才，久之成為一種企業文化，形成按共識的公平的規則去競爭晉升的機會。人人憑能力按規則競爭向上，從中選出“好馬”自然也就不用空降。