所謂迷信，指的是相信未經科學證實的事物或事件之間的因果關系。早在70年代，美國心理學家斯金納（B. F. Skinner）對鴿子做過一系列實驗，觀察到鴿子的“迷信”行為。他把鴿子關在一個籠子里，并在籠子里放了一小小的裝置，這個裝置隔一段時間就會釋放出一粒食物。鴿子漫無目的地在籠子里踱步、啄食、撓癢、跳躍、或者自言自語，當它在做某一個動作時（比如撓癢），食物正好從裝置里掉出來，鴿子就會興奮地走過去吃，并且開始不斷重復剛才那個“引出”食物的動作（撓癢），以為是那個動作“導致”了食物的出現。另一只鴿子恰好是在跳躍時看到食物掉出來的，他就會不斷地跳躍去“引誘”食物再次出現。顯然，鴿子對自己的行為和食物出現這兩件事之間作了因果關系的推導，并且對此深信不疑，這就是“鴿子迷信”。

　　當然，人比鴿子要聰明許多，不會犯如此簡單的歸因錯誤。但是，在對領導力的迷信上，我們似乎比鴿子也聰明不了多少。決定一個企業成敗勝負的因素數以百計：市場、勞動力、企業發展階段、產品發展周期、消費者趣味變化、經濟政策的變化、競爭對手的出現、國際大環境的起落、企業內部管理包括愿景制定、戰略調整、人員管理、設備管理運作、企業流程設計、產品功能設計、廣告設計、銷售策略、以及各種各樣內外關系的調節和處理，等等，可是我們在歸因的時候，常常就把一個企業的領導拿出來說話：企業經營良好，就是因為公司領導有力；企業經營不善，就是因為公司領導不力。尤其在一個企業面臨危機的時候，如果一個新官上任不到幾個月，公司產品就立刻大受市場歡迎，銷售率大大增加，那么這個領導就更加不得了，我們把他們稱為“魅力型領導”（charismatic leader）或者“轉型型領導”（transformational leader）。能將企業起死回生的領導常常一夜之間成為明星，成為眾人崇拜的人物，成為管理教科書里的領導偶像。

　　比如曾經享有如此風光的李·艾科卡（Lee Iacocca）就是一個典型的例子。他去克萊斯勒（Chrysler）汽車公司臨危上任的時候，其實那款后來深受大眾喜愛的小型面包車（caravan）的設計早就有了雛形，隨時都可以投產。但正因為出品是在艾科卡上任之后，功勞就全部記在了他的頭上。再比如原來的安然公司（Enron）CEO杰夫·斯基林（Jeff Skilling），安然如日中天的時候，他曾經也是魅力領導的典范。記得那時微軟公司的斯蒂夫·鮑默（Steve Balmer）剛剛出任微軟的總裁一職，當時他去麥肯錫公司咨詢應該怎樣成為一個優秀的CEO，麥肯錫給他列出的學習榜樣之一就是斯基林！后來安然出了丑聞，斯基林就立刻成為罪魁禍首，不但魅力不再，而且身陷囹圄。我們的“領導力迷信”不過爾爾。

　　已經過世的美國管理學家吉姆·曼多（Jim Meindl）曾經做過幾個有趣的實驗來觀察驗證“領導力迷信”。他創造了幾種情形來觀察同樣的領導行為在不同的情景之下出現產生不同結果的時候，人們會如何來評價這些本質相同的領導行為。在一個情形中，該領導在上任一年之后，公司的業績提高了2%；在另一個情形中，同一個領導，但公司的業績提高了10%，在第三種情形中，公司業績則提高了25%。他發現，公司業績提高得越多，人們將此歸結于領導的可能性越大。在另一個實驗中，他把領導上任后公司的業績改變成了下降：下降的幅度為2%，10%， 或者25%。結果發現，業績下降得越多，人們越可能把這個結果歸結于領導而不是其他原因。后來他把這種現象稱為“對領導力的浪漫聯想”（the romance of leadership）。

　　有趣的是，領導力迷信不僅我們普通老百姓有，就是領導者本人也常常不能避免。他們相信是自己做的某一件事“導致”了成功。因為這樣的歸因，該領導就常常會去想重復“那件事”，以便再度輝煌。但是，時過境遷再加上歸因錯誤，這樣的輝煌就難以再度出現。領導力迷信傾向較強的領導者會并發對自己估計過高，過分自信，自我陶醉的癥狀，而且特別享受變成明星的待遇。他們頻繁出現在各種領袖論壇里，電視屏幕上，或高校商學院的課堂上，為未來的商業領袖們傳經送道，授業解惑，卻忘記了自己還是天天面臨著激烈競爭之企業的領導，還有一攤“正事”需要處理。這種領導之下的企業要持續發展恐怕困難重重。從這個角度來看，我比較佩服GE的前任CEO杰克·威爾奇（Jack Welch），他在擔任CEO的時候，絕對不是名人（我記得那時每次在課堂上問我的學生誰是威爾奇，大部分人都搖頭說不知道）；他是在退休之后才開始傳經送道，成為明星的�？梢娝麑︻I導力是真信，而不是迷信。