經常聽到老板在抱怨，企業員工素質實在太低，沒法管理；員工也在發牢騷，老板尖酸刻薄沒有境界。勞資雙方都在認為對方素質低下，影響自己能力與事業的發揮。事實上，素質不在于高低，只在于勞資雙方的素質是不是與企業戰略發展對該崗位的需要相匹配，此之謂：素質相對論。也就是說素質是相對于企業當前戰略發展的要求而言只有匹配與否的差別，而沒有絕對高下之分。

　　中國很早就提出了素質概念，只是用于對人性而言的，就是指人的本性，人的最基本的性格、為人處事與價值觀。在說文解字中，素，白致繒也。指的是人的本質；本性 （nature），如彼梓材，弗勤丹漆，雖勞樸斫，終負素質。——《文選。張華。勵志詩》，所謂素質，有三種解釋：一是指心理學上指人的某些先天的特點（diathesis）；二是指事物本來的性質（quality）；三是指平素的修養（attainment）。素質用于企業管理上，就稱為員工素質。員工素質概念最早提出是由美國著名心理學家麥克利蘭（DAVID C. McClelland）于1973年在其《Testing competence rather than intelligence》作品中提出的。人的工作績效由一些更根本更潛在的因素決定，這些因素能夠更好的預測人在特定職位上的工作績效，這些“能區分在特定的工作崗位和組織環境中績效水平的個人特征”，就是“素質”—— Competence.素質是一名員工潛在的特性，例如：動機（motive）、特質（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社會角色（social role）、所擁有的知識（knowledge ）等，這些因素在工作中會導致有效或杰出的績效表現。美國薪酬協會（The American Compensation Association ）對素質的定義是：個體為達到成功的績效水平所表現出來的工作行為，這些行為是可觀察的、可測量的、可分級的。Spencer在1993對素質的定義是：個人所具有的一些潛在特質，而這些潛在特質是與其在工作或職位上的績效表現相關的，同時也可依此來預期、反應其行為及績效表現的好壞。

　　老板在指責員工素質低下時，實際上他們沒有想到，造成老板心目中所謂“企業員工素質低”的根本原因恰恰在于老板自己。首先是老板并不清楚自己企業當前或未來發展需要真正需要什么樣的員工素質，所以只能以一言而蔽之，素質低下；二是老板不愿意拿出更多的資本支付更高的薪酬來招聘吸納相對高素質的員工；三是隨著企業的發展，對員工素質提出了更高的要求，老板也沒有及時拿出相應的預算來對員工的個人發展進行相應的投入，導致員工素質停滯不前，也容易造成員工素質相對低下；第四個原因也是老板最不愿意聽到的原因：人性使然也，人們通常都喜歡將問題的責任向外推，占據一定職位的人則最容易把責任向下屬推，企業老板也不例外，本來是老板自身的問題，卻輕輕松松就將責任推到手下員工頭上，如果再遇到企業發展不如人意時，自自然然就將責任推到員工頭上了。

　　員工認為老板素質低，只是因為他們沒有得到應有的對待或尊重，沒有與老板進行相應的溝通，待遇沒有達到員工心目中的期望或員工在企業發展比較緩慢而發的牢騷而矣。

　　造成雙方都認為對方素質低下的主要原因之一是大家對員工素質的準確概念及相應的范圍沒有達成共識，也就是在員工素質這一方面沒有形成共同語言。真正在企業管理中提到的員工素質包括以下幾個方面的內容：知識、經驗、核心素質、通用能力和專業技能。其中，知識是指：學歷、職稱、業務知識、管理知識、行業知識、社會知識等方面；經驗是指：工作年限、專業年限、管理年限、項目經驗、典型事件；核心素質包括三個方面，一是與核心競爭力和企業文化相關的核心素質，二是與職類相關的核心素質，三是與崗位要求相關的核心素質，所以這三個方面的核心素質都包括以下幾塊內容：自我管理、人際交往、團隊管理、工作與任務、認知與思維、職業興趣、行為風格。通用能力是指：主要包括領導能力、溝通能力、判斷和決策能力 、計劃和執行能力、客戶服務等可遷移的能力。專業技能是指：包括秘書服務、會計核算、薪酬設計、技術開發、工程預算、產品設計、機械操作、手工制作、電腦繪圖等等運用知識經驗從事專業工作的水平。這些素質內容又是分層次的，麥克利蘭于1973年提出了一個著名的素質冰山模型，把人的素質模型形象的描繪成一座冰山，冰山水下的部分是我們所指的潛在的特征，從上到下的深度不同表示被挖掘與感知的難易程度不同，向下越深越不容易被挖掘與感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知識與技能，容易被感知。我們的目標正是通過改變員工個人深層特征，以提高員工綜合素質，實現員工與企業雙贏。越是深層次的素質越重要。很多企業一般喜歡從最低層次去進行素質匹配，不知道核心素質才是企業更應該關注的匹配因素。

　　造成雙方都認為對方素質低下的主要原因之二是企業沒有相應的人力資源規劃而引起。企業發展是需要戰略指引的，而戰略的實現是需要戰略地圖來規劃企業行軍路線的，為了實現企業發展的戰略目標，企業需要在財務層面、內部運營層面、客戶層面和學習與成長層面樹立相應的發展目標并建立相應的運營與管理流程，尤其是在學習與成長層面，企業需要相應的人力資本準備、信息資本的準備和組織資本的準備。在人力資本準備中，首先是建立戰略工作組群；然后是構建企業核心能力圖解，通過員工知識、技能和有效發揮作用而要求的一般價值和行為，也就是員工素質模型建立；第三步就是對人力資本準備度進行評估；第四步就是確定企業的人力資本開發計劃，其中包括企業員工素質開發與培養計劃。只有通過員工素質開發與培養計劃，規劃出員工在企業不同時期所需要的素質，企業與員工共同努力促進員工素質向戰略規劃的方向發展，員工素質匹配企業運營管理要求了，企業流程運行才順暢，生產與服務效率才會提高，生產產品質量和客戶服務質量才會得到保證，客戶價值得到保證與增值，企業才能獲得更優良的財務表現，企業才有更雄厚的財力來支撐員工素質開發計劃，這樣就保證員工素質實時保持與企業發展需要相匹配。業績發展是硬道理，只有優秀的員工素質和卓越的行為支撐了企業的業績發展，這樣的素質才是勞資雙方樂意看到的。

　　在中國企業實踐中，我們能看到很多素質不匹配的例子：曾幾何時，民營企業老板們都一窩蜂地去找海龜或國內名校畢業的職業經理人，小小的企業中也要申請設立“博士后流動站”，企業內部也講究碩士研究生比率……不僅只關注表層的素質現象，還都喜歡好大喜功，超高配置，其結局都好不了哪兒去。

　　總而言之，員工素質是相對的，微軟公司需要遍布全球的各種精英人才，而街邊的小吃店則只需要剛剛進城務工的打工仔；中國科學院各個研究所需要國內外頂尖大學培養的博士或更高級的人才，而加工制造企業則更需要不同技校培養的操作熟練工；企業還不大時，對員工素質要求不高財力也不強時，普通員工素質就滿足企業發展要求，當企業發展壯大了，技術、管理、運營都提出了新的挑戰時，對企業員工素質則提出更高的要求。所以不同行業的企業，不同性質的企業，企業不同發展階段，只要是企業戰略目標發生了變化，則員工素質則必須隨之而變，此之謂“員工素質相對論”。