“斯隆寫書的初衷原本是為了駁斥我”。管理大師彼得.德魯克在談及《我在通用汽車的歲月》一書時，如此表示。德魯克于1946年出版了《公司概念》一書，以通用汽車為案例第一次將管理作為一門學科進行研究。《公司概念》讓德魯克聲名鵲起，但卻被通用汽車的高管深惡痛絕。

    《我在通用汽車的歲月》的作者、通用汽車的傳奇CEO、美國最偉大的CEO之一的小艾爾弗雷德.斯隆，在1964年出版了《我在通用汽車的歲月》的兩年后去世。 

    即使在40多年后的今天，重讀《我在通用汽車的歲月》一書，仍會被其中那種堅定的職業管理信念所感動。作為美國汽車業的兩大標桿，通用和福特不僅走上了兩種完全不同的路徑，也是兩種截然不同的管理理念，這對幾十年后的仍在探尋“職業管理”話題的中國經理人無疑有著極大的借鑒意義。福特尋求的是“低價位的基本交通功能”，而通用一直在強調多樣性；福特強調的是集權，而通用則強調的是分權。在斯隆前瞻性和創新理念的管理下，通用和福特更是漸行漸遠，通用在20世紀30年代初趕超了福特，一躍成為全球最大的汽車公司。 

    在今天，重讀斯隆的重要意義在于，他對“職業經理人”這一角色的深刻洞察和理解。斯隆堅信，對于“職業經理人”而言，管理要靠事實來說話而非人格上的力量。斯隆在對通用汽車公司經理的演講中甚至說：“一聲對病人的態度不能代替正確的診斷。” 

    對一個職業經理人而言，管理如何起作用？ 

    斯隆認為，對于一個企業的管理者來說，“動機”和“機遇”是其走向成功的兩個非常重要的因素。前者通過在某些方面的激勵性報酬得到很好的應用，后者則是通過分權管理體制。我們可以把這一理念當作斯隆“鐵律”，事實上，斯隆不僅身體力行，而且不斷宣揚它。他甚至批評德魯克說，“《我在通用汽車的歲月》一書不在于讓人讀起來充滿樂趣，而是旨在建立一種職業——職業經理人”。 

    對于“動機”，斯隆認為激勵性的報酬非常重要。自1918年以來，通用汽車紅利計劃就成了其管理理念和組織的一個組成部分。這種理念的出發點如此樸素，即使在今天仍然成為許多中國企業的痛點。斯隆認為，激勵性報酬的核心就是，要最好地服務于公司和股東的利益，就需要使關鍵員工成為追逐公司繁榮興盛的同伴，每一個這樣的人都應該獲得與他為事業部和整個公司所做出的貢獻相對應的獎勵。 

    對于“機遇”，斯隆認為要靠分權管理體制。但是，斯隆也認為，事實并不那么簡單，好的管理在于集中管理和分權管理的協調，或者說是“基于協調控制的分權管理”。針對分權式管理的弊端，斯隆主要運用了兩種管理方式。一種是建立各類執行委員會，比如技術委員會、采購委員會等，另一種則是財務管理。斯隆將政策制定和政策落實區分開來，由總部的執行委員會來負責前者，后者交由各獨立的事業部自由運作。 

    斯隆也非常重視人事部門的管理。他在通用汽車成立了員工研究部，甚至會花上數個小時討論一個零件部門的技工人選。

    “斯隆鐵律”中的許多在今日中國看來，仍然是那么振聾發聵，比如： 

    ■管理是一種職業，經理人是——或者說應該是——職業化的。

    ■職業經理人也有“客戶”：企業。 

    ■職業經理人做決策，靠的既不是個人觀點，也不是其偏好，而是依據事實說話。 

    ■職業經理人的工作不是去討好人，不是去改變人，而是要激發他們的能力去工作。 

    ■業績不是“底線”，還要樹立榜樣。 

    ■領導力不是“魅力”，也不是“公共關系”，更不是“表演”，它是業績。 

    按斯隆的標準來看，你夠“職業”嗎？