第一計 投石問路計——確定消費需求；第二計 順藤摸瓜計——尋找消費者；第三計 珠聯璧合計……    

    共生營銷連環十計——尋找價值鏈上的舞伴   

     “沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益！” 

　　——溫斯頓•邱吉爾  

      前言  

      世界從來沒有像現在這樣看起來這么小，市場競爭也從來沒有像現在這樣激烈過；變革的速度之快，競爭的壓力之大，也是前所未來的。企業之間的對抗正在變成協作，相互的競爭正變成合作，過去單個企業孤立的經營在今天看來是困難重重的，取而代之的是企業間各類資源特別是營銷資源的交流與共享。這使得共生營銷這一新型營銷模式開始日益受到企業界的關注。  

    美國營銷學家阿德勒給共生營銷下的定義為：通過兩個或更多個相互獨立的商業組織間在資源或項目上的合作，達到增強市場競爭能力的目的。  

    共生營銷的核心理念是雙贏和多贏。共生營銷的最大優勢在于規模和市場資源整合所獲得的經驗互補、網絡終端的互享所產生的企業生存成本的下降和企業共生力的提升。  

    共生營銷能解決營銷資源泛個人化的不良態勢。隨著市場競爭的白熱化及營銷個性化趨勢的加強，許多企業都遇上過市場營銷資源掌控在單個營銷人員手中，這個營銷人員在時網絡在，人走時網絡癱瘓的困擾。而共生營銷是與企業發生關系，不依附于營銷人員個體，就不會出現對客戶資源失控的情況。  

    共生營銷能有效地整合資源，由于企業層次不同、情況千差萬別，市場、企業營銷還處于發展之中，尤其是我國還處于市場經濟的初級階段，市場整體還處在銷售時代向營銷時代過渡的階段。企業受自身條件的局限，營銷通路都或多或少存在問題，而共生營銷可以做到資源共享，最大限度地降低營銷成本。同類企業之間，甚至不同行業的企業之間，都有合作的可能，而且雙方在合作的深度、廣度上都會出現新的格局。  

    目前，共生營銷的應用范圍越來越廣泛，已經逐漸滲透到價值傳遞的每一個環節。本文借助“魚刺圖”價值傳遞模型（見圖一：價值傳遞模型）來探討在各個營銷環節如何來運用共生營銷戰略。 

　　第一計  投石問路計——確定消費需求  

    企業進入市場之前要做詳細的市場調查，以確定當地市場的消費需求。市場調查是整個營銷活動的起點，是獲取決策信息和決策依據的途徑。但由于工作量太大、專業性太強、費用太高，往往令中小企業望而卻步。聯合起來，就可以避免以上各種不足。  

     企業在做這樣的調查時，可以尋找同類（目標客戶相同）但不同細分市場產品企業。例如，生產兒童服飾的廠商，可以聯合兒童玩具廠商、兒童食品廠商、兒童圖書廠商等一起，共同對當地政治環境、法律環境、經濟環境、技術環境、文化環境、消費者狀況等進行調查，當然，在調查各自行業發展狀況、同行對手情況、同類產品情況等項目時，這些企業不能使用完全相同的調查結果，還得區分對待。  

    如果選擇同業競爭對手做聯合調查伙伴，則可以使用完全同樣的調查問卷，最大程度的節約調查資源，但由于出于競爭等問題的種種原因，這樣的聯合調查比較少見。其實，在這樣的情況下，如果由專業機構或者當地行業協會出面協調，組織同業機構進行聯合調查，則參與企業均可共同受益。  

    除了橫向聯合以外，企業也可以選擇縱向聯合進行市場調查，比如，向上和自己的供應商；向下，和自己的經銷商、零售商一起進行市場調查。比如大型超市，作為消費型商品的重要銷售終端，與他們進行合作，能夠幫助企業事半功倍的獲取寶貴的市場資料。  

    如果一些大型超市在自己的店門處安置一臺攝像機，它拍下的人群可能像螞蟻群一樣雜亂無章，看不出什么。但如果將這臺機器換成POS機，甚至只是超市店員手中的一些必備的用來記錄的紙筆，這時記錄下來的數據會傳到該超市的其他上百上千個的連鎖超市，經過數據的分析處理，得到的數據分析結果足以讓任何廠商心動，因為通過這些數據分析結果，廠商知道的不僅僅是當期的產品銷售量，甚至還能夠知道每一種包裝規格的產品的銷量，達到單品管理。除此之外，數據中還有此類品牌的銷售量與其競爭品牌銷售量的對比分析，這種數據更會讓廠商望眼欲穿，因為這種最根本的、最真實可信的數據遠遠要比咨詢公司的數據結果可靠，而且節省直接調研費用。  

    另外，如果企業進入一個比較陌生的新市場，例如國內企業剛進入國際市場之初，最好與當地的現成的、專業的、高質量的公司結成合作伙伴，聯合對方來進行市場調查，否則，由于對當地語言、風土人情、政策法規等情況的極為陌生，使企業非常容易陷入失敗的窘境。這種失敗在國際上屢屢可見，比如當Cue牌牙刷進入法國時，企業驚訝的發現這個品牌與當地一本銷量最大的黃色刊物同名；汽車的牌子“Nova”在西班牙語意味著“不能行使”；派克鋼筆就是因為全球使用一個標準廣告，在翻譯成12種語言時，引起了誤會，結果丟掉了1200萬美元。  

    這些代價慘重的大錯也許是可以避免的，最好的方法就是通過實施跨文化市場調研——這些調研由當地的合作公司研究。有時候，即使是在國內，特別是像我國這樣幅員廣闊、地域文化多種多樣的國家，企業在進入一些比較陌生的省份時，不妨也考慮一下是否有必要與當地企業合作，來降低進入時的不可預料風險。  

     這里需要提及的是聯合調查的一種特殊模式，我們在這里可以稱之為“蹭查”。那就是根據競爭對手的市場布局，來判斷對方市場調查的內容，并由此獲取當地市場的基本狀況。  

    使用“蹭查”最得心應手的就是麥當勞和肯德基這對老冤家，我們在大街上經常可以看到這兩者成雙成對的出現，其原因就是他們都熟知對方如果在某地布點開店，肯定就已經對該地進行了充分的市場調查并探明該地擁有足夠的消費潛力，自己當然也就可以節省大量調查費用，安心的開張大吉了。  

    這種一廂情愿式的“調查”也不失為一種“共生模式”的絕佳妙計，不過你在模仿之前要注意三個前提：一是確保自己的消費群與對方相當類似（否則，對方管用，自己就未必了）；一是要確保被“蹭”者擁有成熟的市場調查體系（萬一對方也是拍腦袋決策的就慘了）；二是自己要擁有與對方相當或者超越對方的市場競爭力（如果自己比對方弱很多，而自己又沒有任何競爭優勢的話，那就跑的越遠越好，哪里還敢虎口謀食）。 

　　第二計 順藤摸瓜計——尋找消費者  

    客戶資源是企業發展最重要的資源，如何獲得客戶信息，是每一個營銷人所最關心的。能在不傷害客戶感情、不侵犯客戶隱私的情況下，與其他企業進行客戶資料共享，雙雙擴大市場規模，確是一件兼大歡喜的事情。  

    一般來說，分享客戶資料可以在以下兩類企業結對進行：一是同類但不同細分市場產品企業組成，如同樣的食品企業中,飲料行業與冰激凌行業、保健食品與休閑儀器企業就可以實現客戶資料共享，現在在金融業非常流行的“銀證通”、“銀保通”也是屬于這類情況的應用，剛剛起步的證券業、保險業客戶資料比較缺少，市場認同不夠，因此借助銀行的龐大客戶群來進行營銷，這已經被實踐證明已經是一種成功的營銷模式；二是在生產、銷售或使用上具有上下游關系或互補關系的不同產品的企業組成，如電腦配件和周邊設備的生產企業和整機生產企業，生產冰箱與冰箱除臭劑、洗滌液和護手霜，微波爐和烹調器皿等企業都可以實現客戶資料共享。  

    當然，看上去毫無瓜葛的公司合作進行客戶資料共享也有成功的先例。例如美國運通公司和MCT電訊公司達成協議，運通卡的用戶在使用MCI長途電話時，可以享受一定的折扣；而MCI公司則憑借運通公司所掌握的1000萬戶的信息資料，大大增強了自己的競爭能力。但是，MCI之所以可以采用這樣的方式獲取客戶資料，還是基于自己的目標客戶群和運通公司是類似的，兩者的目標客戶都是普通大眾。  

    總之，企業之間如果要相互共享客戶資源，必須保證兩者之間服務的是相類似的目標客戶群，一家酒店和航空公司聯盟，凡在酒店消費達到一定限額的顧客可獲得一張該航空公司的免費機票；反之，在航空公司累積飛行達一定里程的顧客也可免費入住該酒店。此案例成功的關鍵在于經常飛行的消費者往往也是酒店的頻繁光顧者，一般都是高級商務人士。目標顧客群高度重合是雙方合作極為成功的重要原因。  

    客戶資料共享時要避免對自身品牌的傷害，這就要求企業選擇共享伙伴時要精挑細選，防止“交友不慎”；另外也要避免侵犯客戶的權益，有消費者就投訴房地產公司將自己的個人信息隨意透露給很多裝修公司，導致自己不斷接到推銷電話，不勝其煩，像這樣的行為是違背職業道德的，即使暫時得到一些好處，最終也將被市場懲罰。 

　　第三計 珠聯璧合計——拓寬產品價值包  

    “營銷只講賣東西”已經過時，現代營銷是“賣顧客想要的東西”。在分工日益精細的今天，自己的產品一般來說只能滿足客戶較小范圍的需求。要想擴大產品價值，利用自己的力量建立“大而全”、“小而全”式的生產模式被市場證明是行不通的。這就要求企業想尋找理想合作伙伴一起完成這個任務，既方便顧客，也可以使自己產品的價值擴大化、完整化。  

    要拓寬產品價值包，就是給自己的產品尋找一些配套的商品，使整個組合能夠提供給消費者一個完整的功能空間，方便消費者使用。吉列刮胡刀配上永備電池同時銷售、雀巢咖啡提倡與三花奶共飲就是比較典型的功能組合。這種組合可以擴大產品的功能空間，方便消費者的操作和使用，提高產品的附加值，產生1+1大于2的效應。  

    也有一種用服務產品與物質產品合作功能組合的共生營銷模式。武漢市中南商業大樓的布匹銷售專柜，曾專門請了幾名技術高超的裁縫在其旁邊開設“店中店”，此舉吸引了很多消費者前去買布，因為可以就近請好裁縫為自己量體裁衣。有的消費者干脆請裁縫做自己買布的參謀，不但布匹銷售增加不少，裁縫店生意也非常火爆。  

    星巴克在一項調查發現，在自己的2000萬顧客中，90％都是互聯網用戶。星巴克決定在菜單上添加一項“新內容”：高速無線互聯網服務。它與惠普以及T-Mobile聯手，共同致力于為消費者帶來無線、高速的體驗。在擁有T-Mobile HotSpotSM高速Wi-FiV無線網絡的星巴克咖啡店中，顧客只需一個支持Wi-Fi功能的筆記本電腦或者Pocket PC，就可以實現在互聯網上暢游。  

    惠普出現以后，星巴克提供的就是全能的超值服務，看似毫無瓜葛的兩者，一旦合作，將會改變很多，它們的合作足跡將使餐飲業的e化成為可能。三家優秀企業共同為星巴克的顧客定義了一個價值包：邊喝著香濃的咖啡邊在互連網上暢游的寫意感覺。  

    除了簡單的產品組合以外，為了更好的拓展邊緣產品市場，不同企業之間可以進一步深入合作，創辦一個全新企業。如美國時代公司和通用電氣公司合作創辦了通用學習公司，共同開拓電化教育市場。 

　　第四計 借腹懷胎計——聯合開發新產品  

    在產品技術日益分散化的今天，已經沒有哪個企業能夠長期擁有生產某種產品的全部最新技術，企業單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權。為此，大多數企業的對策是盡量采用外部資源并積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。  

    新產品的開發是個復雜的過程，從尋求創意到新產品問世往往需要花費大量的時間，而市場環境的復雜多變又使新產品開發上市的成功率極低。企業間共同開發與提供新產品，一是可以利用共同的資源，進行技術交流，減少人力資源閑置，節省研究開發費用，分散高風險和共同攻克技術難題。  

    兩個企業或者多個企業聯合開發一項新的產品，企業各自都可以利用新產品改造現有的產品，提高產品的質量或創新賣點，從而提高市場競爭力。  

    如今，高新技術公司越來越傾向于聯手合作開發新產品。如著名的power PC微處理芯片是由IBM公司、蘋果公司和摩托羅拉公司共同研制的。據有關媒體報道，目前，IBM、西門子、日本東芝達成協議，聯手開發256兆位超微芯片。  

    菲利普公司給我們作出了榜樣。從20世紀80年代開始，菲利普公司就與美國電話電報公司、德國西門子公司、日本新日鐵等合作，共同開發光電技術，生產磁帶錄音機、照相機的陶瓷電子元件等。  

    思科和摩托羅拉公司計劃在未來4～5年中，共同投資10億美元，開發建設一個無線互聯網。畢竟雙方都在網絡技術方面有著雄厚的實力，這項計劃會交叉雙方的許可技術和開發互補產品。另外，他們還打算共同出資在世界范圍內緝拿里4個因特網解決方案中心，鼓勵第三方公司共同開發和建立基于因特網標準的服務和新產品。在這項合作計劃中，摩托羅拉與思科節約了各自的巨額的研發成本，還增強了市場競爭力。  

    索尼、愛立信的恩愛史誕生了索愛，集成了手機的設計高手和生產精英，索愛剛出現就打開了一片大好的市場。  

    除了上述中橫向聯合開發新產品之外，企業還可以與供應商、銷售商進行縱向聯合，進行新產品開發。美國克萊斯勒公司利用網絡與供應商、銷售商合作，共同開發產品，開發速度從18個月降低到12個月，不僅節省了大量資金，而且更好的滿足了客戶需求。  

    橡膠巨人米其林和固特異一直與他們的供應商和汽車生產商一起開發履平（run-flat）輪胎。這種輪胎不會漏氣，即使被刺穿了也能再跑80公里，而不會損壞輪子的特質。它們是自我密封輪胎之后的又一個新型技術。 

　　第五計  因勢利導計——共享銷售渠道  

    渠道共享是指把原來屬于各企業的銷售渠道變成共生體內所有企業的共享渠道。通過渠道共享，企業既可以借助共生伙伴的渠道把產品安全、及時、高效、經濟地從生產者手中轉移到消費者手中，又可以降低渠道建設成本，提高分銷效率。如溫州柳市的323家低壓電器生產企業通過合作，在全國320多個大中城市和280多個縣級市設立了聯合銷售子公司、分公司和門市部，在世界18個國家和地區開設直銷點、銷售公司53個，既避免了自相殘殺，又為各個企業產品的銷售以及企業知名度、信譽度的提高創造了條件。  

    渠道建設是企業市場營銷活動中非常重要的一環，也是企業面臨的最棘手的問題之一。企業可以在渠道設計、渠道決策、中間商選擇、中間商控制、中間商激勵、中間商調整等方面合作，以強化渠道管理，決勝終端。  

    分享銷售渠道，還可以實現短時間內在更多的地域推出產品，這種搶占市場或比競爭對手先一步進入市場帶來的效益，是十分明顯的，因為消費者都有先入為主的心理，第一的印象要比第二深刻得多。  

    分享銷售渠道，還可以幫助企業降低銷售成本，兩個企業分享銷售渠道、銷售隊伍、倉儲、運輸等，達到事半功倍的效果所以。  

    渠道合作的另一個好處是，如果讓你的商品通過渠道共享出現在“不應該出現”的地方，你還可以收獲“注意力經濟”。加拿大二十世紀福克斯公司與加拿大卡伯利飲料公司通過動畫片《安塔莎》的上映，把動畫片與Canada Dry和C Plus兩個品牌的飲料聯系起來，使得兩個企業的產品都突破傳統的銷售渠道：在雜貨店中出現了福克斯公司的影碟，而在影碟批發商和零售商店中出現了卡伯利飲料的身影，這種新的共生營銷方式引起了人們極大的關注熱情，為打開銷路起到了很好的鋪墊作用。  

    在企業走國際化道路時，與國外企業共享銷售渠道更是一條必經之路。世界經濟一體化使市場空間空前廣闊，單個企業要憑自身力量在全球范圍內建立完整的分銷體系是不經濟也不可能的。為此，制藥行業許多跨國公司委托在國外關鍵市場擁有卓越經銷系統的經銷對手銷售產品。在美國，默克公司銷售日本日本之內公司的Gaster，利利公司經銷藤澤公司的頭孢唑呤鈉。在日本，武田公司銷售拜耳公司的硝苯吡啶，騰澤公司經銷史克公司的甲氰咪呱。  

     小鴨集團與東芝的合作是共享銷售渠道的又一種模式。小鴨集團借入世的時機跨入國際市場與東芝戰略聯盟。小鴨在聯盟中可以使用東芝的技術，對于東芝來說，小鴨利用自身的管理、技術人才，生產制造東芝品牌的洗衣機，并利用小鴨的市場，在中國國內銷售，部分產品返銷日本。也就是說，東芝等于靠技術換來了國內對小鴨分銷渠道的使用權，同時，小鴨也獲得了一部分日本的銷售渠道。 

　　第六計  巧借東風計——共同服務客戶  

    在市場競爭的過程中，服務的砝碼很重。共生營銷在服務這一重要環節也有很大的使用空間，合作企業可以在售前服務、售中服務、售后服務等環節合作，共同進行有產品宣傳、使用示范、使用指導、定期檢查、上門維修、配件供應等。通過合作，可以更好地服務贏得顧客的認可。  

    聯合服務的模式是很常見的，在生產、銷售或使用上具有上下游關系或互補關系的不同產品的企業，特別適合采用這樣的服務方式，在產品銷售之前，銷售洗衣粉的企業與銷售洗衣機的企業可以為客戶聯合提供使用示范、使用指導方面的服務。而在常規檢查與簡單的部件維修中，洗衣機、冰箱、空調的廠家可以集中某一區域的技術工程人員，聯合為當地客戶提供服務。在服務技術不高和差異化較低的領域，利用好聯合服務這一工具，可以有效加快對客戶服務需求的反應速度，更好利用各自的服務設備、服務人員的有限資源，壓縮服務成本，并獲得更高的客戶滿意度。  

    當代社會由于生活節奏的加快，人們越來越傾向于“一站式”的購物方式，這使家樂褔、沃爾瑪等大型賣場的生意日益火爆，受這一現象啟發，很多企業也紛紛打出“一條龍服務”、“一攬子服務”等概念，比如，出國移民一條龍服務、聯合貨運一條龍服務等等，當然，要提供這些服務，由一家企業來完成是既不現實也不經濟的，按照“專業的事情交給專業的人（機構）辦”的原則，幾家相關的企業聯合服務是不二的選擇。  

    美國航空公司Aadvantage發起的“一攬子服務”堪稱經典，他們聯合不同行業的公司（最明顯的是在航運行業），通過專門化的服務、公司通信、折扣、嘉獎等的不同組合，發起了客戶忠誠度活動。通常，這些忠誠度活動涉及廣泛的品牌聯合。下表顯示了一位Aadvantage成員一天的活動，他的大部分經濟活動都被Aadvantage換算成了累積飛行英里：  

    AAdvantage的參加者 AAdvantage方案  

    航空公司  

    美國之鷹航空公司  

    加拿大航空公司  

    中國太平洋航空公司  

    夏威夷航空公司  

    日本航空公司  

    快達航空公司  

    南非航空公司  

    汽車租賃  

    Alamo Rent A Car  

    Avis Rent A Car  

    Hertz  

    賓館  

    Fairmont Hotels  

    Forte Hotels  

    ……  

    金融服務  

    AMR Investment  

    Citibank  

    通信  

    MCI  

    其他  

    Aadvantage Dining  

    FTD Direct  

    ……   

    對于AAdvantage的成員來說，飛行是增加英里數的好辦法，但是現在要增加英里數比任何時候都更容易了!   

　　各類活動折合英里數  

    上午7：00  取干洗的衣服   

　　上午7：45  重辦體操會員資格   

　　上午10：55 從達拉斯飛到邁阿密 1120英里  

　　下午3：15  駕駛一輛AAdvantage成員租借的車開出 500英里 

　　下午4：00  入住AAdvantage成員的賓館房間 500英里  

　　晚上7：00  與客戶共進晚餐 270英里 

　　晚上8：45  用MCT AAdvantage電話卡給家里打電話，輔導女兒做代數作業 50英里 

　　晚上10：15 直接打FTD電話，給妻子訂購一束花，以慶祝即將到來的結婚周年日。 400英里 

　　AAdvantage英里 2841英里 

　　花旗銀行的AAdvantage英里 1768英里 

　　英里總計 4609英里 

　　每當有新成員加入時，Aadvantage簡報上都會有消息公布。請時刻關注之并找到更多能增加英里數的方式。你會覺得旅游度假是一種純正的享受。 

　　第七計  火燒聯營計——共同銷售 

　　其實在計劃經濟時代，我們就認識共同銷售了，只不過那留給人們的是苦澀的記憶。在那個經濟短缺的年代，商家處于絕對的優勢地位，他們將滯銷品與暢銷品捆綁銷售，比如，買鹽的同時必須買上一包味精。 

　　如今，琳瑯滿目的商品應有盡有，然后“共同銷售”這一現象，不僅沒有銷聲匿跡，反而是越演越烈，只是消費者的感受卻是完全不同了。 

　　相比當年生硬的拉郎配式的方式，如今的共同銷售是花樣百出，形式千變。比如購買A產品可獲得獎勵B產品的機會，購買C產品則可以在購買D產品的時候打折等等。2000年夏天，在南昌買一罐不到2元的旭日升冰茶，就可在百友集團購海爾、長虹、康佳、海信、西門子、小天鵝、容聲、伊萊克斯等任一品牌的家電，省10元錢；買珠寶、玉器省20元；買夢潔、冬冬寶、富麗真金、雅芳婷等床上用品省15元錢；買玉蘭油、海飛絲、舒蕾、雅芳、小護士等省5元錢；買三槍、宜而爽、豪門、AB內衣、皮爾卡丹、愛慕、曼妮芬、黛安芬、春竹等品牌產品省5元錢。 

　　利用共同銷售方式進行變相的價格調整，不僅可以避免刺激競爭對手，還可以與聯盟伙伴一起引起消費者的購物欲望，并且與伙伴企業共享客戶資源，擴大影響面等等。 

　　零售業巨子西爾斯有眾多供應商聯盟，它委托許多中小廠家生產各種類別的產品，然后都采用西爾斯品牌銷售。在這個聯盟中，西爾斯以低廉的成本樹立了自己的品牌，而供應商們贏得了穩定而可觀的銷售額，在激烈的競爭中得以生存。 

　　聯通曾和手機生產廠商們搞了一個特殊的聯合銷售，通過這次行動，他們成功的在全國消費者中推出了自己的新業務。他們的辦法是一次性采購了100萬臺CDMA1X手機，單價只有1500元，價格之低罕見。 

　　由國產廠商主導生產的CDMA手機相當一段時間以來被認為價格居高不下。從終端的角度看，中國聯通投入巨資在全國集中采購了如此大量的中、低價CDMA1X手機用于終端，使大量2000元以內支持新業務的CDMA1X手機投放市場后極大改善了新業務終端價格偏高的現狀。 

　　第八計  飛鴿傳書計——共享信息 

　　在信息經濟時代，信息往往就意味著商機、市場和利潤。這是一個信息從公共到私有的過程。正如大家同時擁有相同的交通工具并不能給任何人以競爭優勢一樣，在一個競爭性社會里，眾所周知的完全公共化的信息也不能給任何人帶來競爭優勢，也不是核心競爭力之所在。能夠帶來競爭優勢和核心競爭力的信息必須是稀缺的、壟斷的，從這個角度來說，信息是不能用于共享的。 

　　然后從另一角度來說，信息使用的邊際成本為零，它本身不會因為使用者的多寡而改變自身的價值，在非競爭性企業使用一個信息時，能夠各自獲得自己所需要的東西。 

　　因此，信息試能夠共享的，但共享的前提是在非競爭性的企業之間，有限度的進行。 

　　根據“交換一個蘋果，各得一個蘋果；交換一個信息，各得兩個信息”的原則，如果一個企業與其他企業建立戰略聯盟，企業的信息網擴大到整個聯盟范圍。這樣，每一個成員企業的信息獲取能力都將得到大大加強。 

　　相對橫向的信息共享而言，縱向的企業聯盟由于利益沖突小、目標比較一致，更有可能實現較好的信息共享。 

　　B to B(Business To Business)的網上聯盟使整個供、產、銷環節沒有多余人員介入，信息流暢通無阻。通過信息網絡，將下游經銷商與上游供應商結合在一起，構成一個龐大的商業貿易網絡。利用這個網絡，下游經銷商將市場需求及銷售狀況傳遞給制造商。制造商就根據這些銷售的信息，去分析哪種商品賣得好，哪種商品是利潤最大的貢獻者，哪種商品生產過多銷路卻不好，哪種商品在目標市場倍受青睞以至于供不應求。在網上，這些資料和數據都很容易得到，綜合各地市場的銷售情況，制造商就能調整生產計劃，并通過網絡訂購原材料。網上聯盟讓企業得到最及時、可靠的信息，上下游企業無縫的協調和配合，比起從前，省時省力，大大提高了效率。 

　　在這方面成績更卓著的是JUSCO與花王的合作。 

　　雙方都引入了電子數據交換系統EDI，這樣，兩個公司就可以在網上處理雙方交換的數據了，JUSCO每天向花王傳送每個店的單品銷售量，為花王提供足夠的市場反饋信息，也就是我們提到的由下游向上游傳遞商品銷售和需要量的信息；花王也通過計算機算出JUSCO各店的銷售與庫存量，并在發貨前一天進行銷售預測，算出各店的庫存補充量。 

　　雙方所表現出來的合作是為了一個共同的目的，那就是通過協作而共同保持店頭商店的最優化。 

　　江淮汽車集團瑞風商務車公司最近在市場上風頭極盛，2004年第一季度以29。8％的市場占有率壓倒別克GL8、本田奧得塞兩大強勢品牌，雄踞市場第一，他們的一個成功經驗就是實施充分的信息共享。從2002年底開始，他們與深圳歐顧得企業管理顧問公司合作，建立了一套完整的信息共享平臺，使經銷商與廠家之間就產品供應、客戶服務、市場秩序等方面實現了充分的溝通交流和信息共享，為廠家進行營銷決策提供了強有力的支持。 

　　第九計  樹上開花計——聯合宣傳 

　　品牌聲譽往往是企業通過精密的制作、大量的廣告宣傳、良好的售后服務而在廣大消費者心目中漸漸樹立起來的產品形象或者品牌形象，它的特點是建立成本高，而且是一項無形資產，兩個或者更多企業組成聯盟，共同使用同一品牌，可以以低成本的方式迅速提高知名度和美譽度。例如，在美國有一家專門生產一類特定狗食的小企業，由于產品過于單一，導致這家企業向經銷商推銷產品時，經常遭到拒絕，后來這家企業說服其他生產狗睡具、狗玩具的中小企業共同使用該企業的“瘋狗”品牌，合力把產品推向市場，使聯合企業的產品銷路大開，“瘋狗”最終成為一個著名的狗用品和狗玩具品牌。 

　　在廣告宣傳上的合作，特別是基于品牌聯合的宣傳，在當前廣告費用日益提升的情況下，合作發布廣告，讓對方分攤一半的費用，又具有特別引人關注的效果，何樂而不為呢。如在中國不少大學的生活區，小天鵝洗衣機與寶潔公司的碧浪洗衣粉便合作為洗衣房捐助了洗衣機與洗衣粉，為大學師生提供便捷經濟的洗衣服務，這便是一種利用品牌宣傳進行共生營銷的方式，在未來最具消費潛力的人群中培養對其品牌的認同，可謂目光長遠。 

　　聯合品牌的一大優點是，一個產品涉及多種品牌，可以使定位更獨特，更有說服力。聯合品牌可以為一個品牌樹立更具吸引力的差異點或相同點，這是其他手段所無法比擬的。聯合品牌還能降低產品介紹的費用，因為兩個著名形象的結果，加速了潛在的接受意愿。 

　　要想建立一個強大的聯合品牌，最重要的一點是，達成協議雙方的品牌都要具備足夠的品牌知名度和強有力的、良好的、獨特的品牌聯想。因而，聯合品牌取得成功的一個必要但非充分條件是，兩個品牌各自都有一定的品牌資產；同時，還有一點非常重要，即兩個品牌必須能達到邏輯上的一致，合并后的品牌和銷售活動能夠使各自品牌的有利因素最大化，不利因素最小化。例如，Fisher-Price與康柏聯手，推出一系列聯合品牌的“神奇工具”軟件及計算機附件。為了反映二者的互補性，它們在廣告中強調：“沒有人比Fisher-Price更了解樂趣，也沒有人比康柏更了解電腦。” 

　　西方市場營銷學專家派克將聯合品牌比作心理學中的“概念組合”。一個概念組合（如“公寓狗”）包含一個起修飾作用的概念或“修飾詞”（如“公寓”）和一個被修飾的概念或“核心詞”。總的來說，心理學研究顯示，一個合成詞在人的印象中，被修飾的概念起著較重要的作用。派克和和他的同伴還進行了一個實驗，它們研究了Godiva（讓人聯想到昂貴的、高熱量的盒裝巧克力）和Slim-Fast（讓人聯想到廉價的、低熱量的減肥巧克力）以各自品牌或聯合品牌推出一種巧克力蛋糕配料的不同情況。他們發現，來自聯合品牌比有單獨品牌延伸進入蛋糕配料行業的做法更容易被接受。他們還發現，當Slim-Fast作為聯合品牌中的核心詞品牌時，比它作為修飾詞品牌更容易改變消費者對Slim-Fast品牌的印象。這些發現提供了對精心挑選的品牌進行組合并且克服兩種品牌負相關屬性可能形成的潛在問題（如濃郁的口味和低熱量兩種屬性）的方法。 

　　許可授權屬于聯合宣傳的一種特殊模式。許可授權是指公司之間關于使用他人品牌的名稱、圖案、特性或其他要素來促進本公司品牌的銷售并支付固定費用所達成的協議。從本質上講，這種做法時公司“租借”他人品牌幫助自己的產品建立品牌資產的一種方法。由于這是建立品牌資產的一條捷徑，所以，許可授權的做法日益普遍。成功的授權對象有電影名稱、圖案（如《星球大戰》、《侏羅紀公園》、《獅子王》等）、連環畫人物（如咖啡貓、花生明星等）、影視人士和卡通明星。還有一些經典的特征道具，包括“卷心菜園”、“歡喜熊”、“草莓酥餅”等。許可權的冠軍當屬沃特•迪斯尼公司。目前，迪斯尼公司已同世界上頂級企業達成3000項16000種產品的授權許可協議，授權內容有標準動畫人物（米奇、米妮、唐納德、古菲、普洛托）和影視（《阿拉丁》、《獅子王》）。每一品牌針對一個年齡層次，并有專門的銷售渠道。“迪斯尼寶寶”面向嬰幼兒；“米奇兒童玩具”針對男孩、女孩；“米奇無限”則針對青少年和成人。每一品牌都將名稱和人物結合成一個獨特設計的圖標，每個圖標都應用于許多產品種類，如服裝、飾品、玩具、家具、新奇飾物、運動產品、禮物等）。 

　　第十計  十面埋伏計——聯合促銷 

　　在很多時候，共生營銷的一些環節如銷售、宣傳、渠道等等，歸根到底都是以聯合促銷的形式來表現的，換而言之，在一項成功的聯合促銷活動中，往往能夠看到很多類型共生營銷的影子。 

　　所謂的聯合促銷是指兩個以上的企業或品牌合作開展促銷活動，和消費者間產生一種良好互動的效果，以達到雙方都銷量和知名度的目的。 聯合的蛋糕聯合促銷的好處很多，歸納起來，大致有以下幾方面：最為直接的是可降低營銷成本。對于合作品牌雙方來講，彼此可以利用對方的資金、通路、人員等既定的要素將已方的品牌信息傳達給消費者。 

　　聯合促銷實質是品牌間市場資源的互補。各個品牌都有其特定的市場和顧客群，有其自己的通路、營銷模式等。這些便是品牌獨有的資源。品牌無形的力量和人們頭腦中的想法異曲同工，聯合促銷的結果是1+1>2！ 軟件+冰紅花=？ 2002年8月5日，兩個公司寫下了這個方程式，順帶也出示了答案：豪杰超級解霸+冰紅茶=超級享受+清涼一下。此次《豪杰超級解霸3000》新品全線上市，除了擁有更強大的功能、極具競爭力的價位和超值的軟件贈品外，還將與有“天堂水、龍井茶”之稱的娃哈哈“冰紅茶”進行捆綁銷售；同樣《豪杰超級解霸3000》也將作為娃哈哈飲料暑期有獎促銷的重要成員，購買一定數量的娃哈哈茶飲料將可獲贈解霸3000。期間，雙方會把多年積累的優勢資源進行疊加，這不但會給兩家企業帶來驚喜的合作成果，而且還會為目前較為低迷的中國軟件市場與群雄逐鹿的中國飲料市場注入一支興奮劑，帶動行業伙伴共同發展。因此，豪杰此次牽手娃哈哈，進行的大型聯合促銷推廣活動，成為去年夏天商家市場運作的最大亮點。這就是1+1>2的聯合促銷！ 

　　另外，聯合促銷可以取得單獨促銷無法獲得的效果。世界杯期間，TCL和麥當勞演繹雙贏的促銷戰略。中國大陸境內所有麥當勞餐廳內均同時開辟TCL麥當勞“世界杯看球俱樂部”專區。麥當勞餐廳還舉辦大型“世界杯競猜有獎游戲”，TCL提供包括王牌29寸彩電、“HiD-鍵飛”、DVD機、復讀機等獎品。另外，在全國范圍內TCL產品銷售點，TCL同時派發麥當勞10元（原價15元）的優惠券。憑此優惠券，消費者可以到麥當勞餐廳進行消費。TCL通過和麥當勞的合作提升其品牌形象，而麥當勞和TCL合作可以提高其品牌曝光率。關鍵的問題是，由于這兩家企業良好的操作，相互的邊際成本幾乎為零。 同一企業不同品牌的聯合促銷同一企業不同品牌的聯合促銷，也能達到單一品牌促銷無法達到的效果。上海太太樂調味食品有限公司推出了多品牌聯合促銷活動：消費者購買“太太樂”雞精、宴會醬油，可同時任選兩款調味包、一個禮品袋，一共只需花10元錢。這些商品原售價約為19元左右，接近50%的折價優惠。這種同一企業不同品牌的聯合促銷，可以用來搭賣滯銷商品，比單一品牌折價促銷效果更好。 

　　一家酒店和航空公司聯盟，凡在酒店消費達到一定限額的顧客可獲得一張該航空公司的免費機票；反之，在航空公司累積飛行達一定里程的顧客也可免費入住該酒店。此案例成功的關鍵在于經常飛行的消費者往往也是酒店的頻繁光顧者。目標顧客群高度重合的促銷聯盟是最為有效的。 

　　后記  

    共生營銷戰略是對市場全球化、競爭激烈化、革新快速化和技術復雜化的真正合理反應。這種戰略為相互有聯系的個人、部門、公司、客戶和供應商之間相理解和達成共識提供了機會，使得他們之間再也不必相互競爭，而是為了共同的目標相互協作。這種戰略的實施也使傳統的競爭者發生了變化，他們不再把對抗看作是公司之間你死我活的拼搶，而是看作競爭性市場之間和供應鏈之間的某種沖突。過去的敵對組織，在今天就快要相互協作，結成聯盟了。  

    共生營銷作為一種新的營銷模式，越來越受到企業的歡迎，并且不少企業在實踐中探索出了多種多樣的形式，但其核心就是抓住一切商業機會，充分利用各種資源包括公共資源、合作伙伴的資源、競爭對手的資源以及消費者的資源等內、外部資源，提高營銷效率，提升企業自身的市場競爭力。  

    真正的協同合作在現實中并不容易實現。傳統觀念經常會限制企業間的溝通、破壞企業的創新和創造能力，并使得企業與外界聯系的能力下降。對大部分人來說，協同合作是一種新的模式。在新的世界中，過時的做事方式、陳舊的態度和思維將一錢不值。  

    和任何營銷方式一樣，共生營銷也有自己的缺陷和隱患，因此，企業在實施共生營銷時需注意以下一些問題：一是在事先要做認真詳細的預案。對合作雙方的長、短處、市場將來可能出現的反應、今后可能的變故等要進行研究分析，充分考慮可能發生的不利情況，特別是在強弱不對等的情況下實行共生營銷，弱勢一方要注意保護自己的合法利益，不能受制于人，不要貪圖一時的利益而導致長遠發展的損失。二是認真起草合作協議條款，明確雙方的權利與義務，從法律上保護雙方的權益，但同時也要注意不要違反有關法律的規定，如《反不正當競爭法》、《消費者權益保護法》、《商標法》等，避免被競爭對手以違法行為訴之公堂，反而影響了市場開拓。三是要及時了解合作對手的營銷狀況，對出現的問題及時溝通，對已經出現的可能危及自身合法利益的問題，要通過合法有效的途徑及時解決，包括解除合作關系，調整合作伙伴。  

    溫斯頓•邱吉爾的名言原是指國家與國家的關系，盡管用在人與人之間未必正確，但對于企業來說，也有一定的借鑒意義：  

    沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益！