無論是企業家、職業經理人還是普通的員工，沒有人會認識不到人才對企業的重要性。企業要想獲得優良的經營業績，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，要想基業常青，就需要大量的各類管理人才和專業技術人才。人才是企業立世之本，是企業發展的根本保障。

　　企業如何才能擁有足夠的優秀人才呢？如何建立起一個完備的人才梯隊呢？在人力資源管理理論中，“選、育、用、留”是人才管理的基本內容，是建立完備人才梯隊的根本方法。這其中，用人、留人對任何企業都是非常重要的，能不能用好人、能不能留住人是衡量一個企業管理水平的重要因素，也是企業長期發展的根本保障。而對于選人和育人，不同的企業側重方面是不一樣的。這主要取決于兩方面的因素：其一，企業所處的區域環境；其二、企業的業務特性。企業所處的區域決定了人才供給是否充足，企業的業務特性則決定了社會人才對企業業務的適應性。

　　微軟公司認為：選對人比培養人更重要。微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經驗。如果選錯人，對企業和員工而言都是巨大的損失。企業付出的代價包括人員招聘成本、培訓開發成本、人員流動成本、組織績效低等；而員工的代價則包括職業選擇的偏離與職業發展前景的迷惘、個人績效低等。在選人問題上一個形象的比喻就是：“你可以教一只火雞如何爬樹，但更容易的是直接雇傭一只松鼠”。微軟始終堅持選人比育人更重要的重要原因是其所處的區域往往能夠提供充足的人才儲備，同時，其業務特性也決定了市場上能夠直接提供相對比較合格的人才。

　　那么，對于大量中國企業，尤其是目前大量面臨人才短缺困擾的民營企業而言，選人和育人應該是怎樣的關系呢？我們以溫州為例闡述這一問題：作為中國經濟最發達，最具活力的區域之一，人才問題已嚴重困擾著當地企業的發展，溫州的經濟增長率已居于浙江省的倒數地位，這一方面和當地的發展模式有關，另一個重要的因素就是人才缺乏，人力資本成本高企。在國際上經濟發達的區域，往往也是人才集聚的地方。但是，溫州的經濟發達到目前為止并未帶來人才的聚集，并未形成正常的“經濟高地à人才高地à經濟高地”的良性循環，溫州已成為典型的“經濟高地、人才洼地”，這種狀況長期下去可能帶來經濟的下滑。形成這種狀況的原因是多方面的，這不是我們今天的討論重點，但溫州企業家對人才短缺的感覺的確是切實而嚴重的。這種“人才洼地效應”在未來必將影響溫州企業的進一步發展，這也是為什么近年來溫州企業紛紛外遷的原因，其主要目的地主要是上海，如美特斯。邦威等。對于邦威這樣一家基于品牌管理的虛擬運營企業，遷往上海能夠有效解決人才供給問題。但是，對于溫州大量的生產制造型企業而言，遷往上海卻未必能夠解決人才供給，這主要是由于各區域的人才結構、企業的人才需求，企業的行業成本水平等決定的。因此，從溫州的區域角度而言，解決人才不足的問題首先要從內部培養上做文章。另外，許多溫州企業的業務對專業技術人才的需求量比較大，而針對行業的專業人才從大的市場而言，總量是比較小的。這種總量小必然難以形成有效的專業人才市場，因此，除非定向獵頭，否則企業只能依賴內部培養來獲取所需要的人才。以上分析說明，對大量溫州企業而言，“育人”是人才管理中非常重要的環節，是決定企業未來發展甚至存亡的戰略工作。

　　對于中國江浙甚至華南等區域大量民營企業而言，面臨著同溫州同樣的問題，企業無論從所處的區域還是行業而言，社會都難以提供足夠的市場化人才供給，企業必須高自身的培養來滿足人才需求。

　　這里需要說明的是，對任何企業而言，在強調“育人”的同時并不否定我們選人的重要性，并不是說我們什么人都可以先引進來，然后再培育成對企業有用的人才！還是用上面的比喻：“如果外部環境實在不能為我們提供足夠的能夠爬樹的松鼠，那么我們即使招聘火雞，也要招聘有爬樹潛力的火雞”。

　　意識到“育人”對企業的戰略意義以后，我們要解決的就是如何“育人”的問題。在如何“育人”的問題上，我國大部分企業普遍存在以下兩大誤區：

　　一，將企業培訓等同于社會培訓

　　將企業培訓等同于社會培訓表現為兩種形式：一種是組織員工直接參加社會培訓：如鼓勵員工自己參加社會培訓，企業報銷費用；或同社會辦學機構合作，組織員工集體參加；或在大學設立企業冠名班，從冠名班中優先錄取畢業生亦或將自己的員工送入班中學習等。不能說這種方式對企業的人才培養沒有作用，但其針對性差，難以滿足企業人才培養的要求也是顯而易見的！另一種形式就是企業外聘專家或培訓師，到企業內部為員工進行培訓。如果操作得當，例如咨詢式培訓（由咨詢公司入駐企業進行實地調研，然后進行針對性的課程開發），可以提高培訓的針對性；但從目前國內大部分企業實際操作的情況來看，只不過是將社會課堂搬到了企業，講師還是那個講師，課程還是那個課程；而企業自身呢，也是不管課程的針對性，盡可能組織最多的人參加，以求達到最大的培訓“效益”！

　　對企業培訓需求而言，社會培訓最大的問題在于針對性不強。社會培訓機構提供的培訓往往是通用性的內容，與企業實際的業務結合并不強，與被培訓者的個人需求結合更加不緊密。社會培訓和企業培訓的根本區別在于，社會培訓是先有課程后有學員，是“因課聚人”；而企業培訓是先有學員后有課程，是“因人而課”。企業培訓追求的終極目標是“因崗而異，因人而異”。社會培訓存在的合理性在于人們可以根據自己的需要選擇適合自身的培訓內容，具有相同需求的人最后組成相應的學習組織（如人力資源培訓、工商管理培訓等），從這個意義上而言社會培訓的針對性是強的。社會培訓主要承擔的職能是培養通用型人才或者人才的通用技能。但是如果企業照搬社會培訓方式，將自己不同崗位的人員組織在一起參加同一內容的培訓顯然是不合適的。

　　二、將課程培訓等同于企業培養

　　將課程培訓等同于人才培養在目前國內企業中最為常見。這其中的原因往往是企業人力資源部的本末倒置行為，為培訓而培訓，沒有真正思考企業所需人才與課程培訓之間的關系。事實上，企業所需要的人才在大部分情況下是難以靠課程培訓滿足的，對有些崗位而言，甚至課程培訓并不是一種有效的培養方式。企業真正需要的是企業內部人才培養機制的建立，是如何建立“選、育、用、留”之間的互動關系。對企業人才培養而言，課程培訓僅僅是多種培養方式中的一種。我們過去國有企業的“傳、幫、帶”；現在有些企業采取的“導師制”、“輪崗制”等都是重要的人才培養方式，企業關鍵是要理清有哪些人才培養方式適合不同的崗位需求，適合不同的人員需求，如何有效組織、如何建立長效機制等。

　　那么，企業如何構建適合自身的人才培養機制呢？如何在總體機制的指導下，建立自己的培訓體系呢？筆者認為，人力資源管理中的勝任力模型的建設能夠指導企業建立適合自己的人才培養機制，并進而確定培訓體系。在此，我簡單介紹一下根據勝任力模型構建企業人才培養機制并進而設計企業的培訓體系的基本思路。我們知道，企業任何事情的出發點都是企業的經營戰略，是為了完成企業的戰略目標。企業的任務最終經由部門，分解、落實到每一個崗位上。企業任務的完成是通過所有崗位完成自己的任務實現的。針對某一個崗位的任務，完成任務就必然需要相應能力與素質的支持。根據崗位的要求，構建出崗位對任職人員勝任崗位工作的能力的要求，這就是勝任力模型建設的基本思路。勝任力模型指出了某個崗位不同績效情況下對任職者能力與素質的要求，在此基礎上我們經過進一步的分析研究，就能夠得出相應的能力與素質的獲取方式。企業有意識的組織全體員工根據各自崗位要求，采取適當的方式，獲取相應的能力與素質的一整套組織、運行方法，就形成了整個企業的人才培養機制。這其中當然包括課程培訓的內容。我舉一個簡單的例子來說明這種思路：假設某崗位A，根據績效完成的結果我們可以將從業人員分為三個等級（初級、中級、高級），初級水平是我們對崗位任職者的最低要求。相應于崗位A-1，A-2，A-3分別有不同的能力與素質要求，那么就會形成不同的培養方式，形成企業整體的培養方式“菜單”。在此基礎上，我們可以對人員進行評價，以確定其真實的勝任能力，并找出其能力的差距，并在“菜單”中選擇適合該員工的“菜品”，制定針對性的培訓或培養計劃。這一過程是持續的過程，是根據戰略要求不斷調整、提升的過程。對于已經非常優秀的員工，還需不需要培養呢？答案是肯定的。優秀員工一方面應該為組織績效的提升做貢獻，另一方面可以從職業生涯規劃方面考慮問題。這一問題我就不再深入論述。

　　轉換思路，找對方法，任何企業都能夠建立一套適合自身的人才培養機制，只有這樣才不至于浪費大量的培訓費用以及被培訓者的時間和精力。建立起一套長效人才培養機制，在目前的競爭環境下，無疑是為企業培養了真正的核心競爭優勢，打造了促進企業增長的長期動力引擎！