在荷馬偉大史詩《奧德塞》中，特洛伊戰(zhàn)爭結(jié)束之后，奧德修斯在返回其位于伊薩卡島的宮殿途中歷經(jīng)艱難險阻，所有妖怪，危險的漩渦、女海妖和食蓮者，都揚(yáng)言要破壞他的旅程。但奧德修斯至少會覺得安慰，因為他留下了一個睿智而可以信賴的好友門特（Mentor）來守護(hù)和教導(dǎo)他的兒子忒勒馬科斯（Telemachus）。

　　現(xiàn)代員工和忒勒馬科斯一樣需要良師，特別是在當(dāng)今這個激變的時代。近年來職場上發(fā)生的一個最顯著的變化是，愿意在同一家公司做個三四十年，然后帶著金表和養(yǎng)老金退休的忠誠員工正迅速減少。如今，許多員工在其職業(yè)生涯中會在多家公司任職，而且可能不具有在任何組織作久留之計的忠誠感。出于同樣的原因，許多公司對其員工并沒有特別的忠誠感。

　　在沃頓商學(xué)院及其他商學(xué)院的專家看來，盡管企業(yè)文化發(fā)生上述巨大變化，而且在某些情況下正是由于這種變化，導(dǎo)師制對想要向老員工學(xué)習(xí)的年輕員工來說仍和以往同樣重要。而且，導(dǎo)師制對組織自身也許比以往更加重要，因為讓一個成熟導(dǎo)師對有前途的新人進(jìn)行言傳身教，是防止寶貴人才跳槽的一種絕佳方法。

　　管理專家日益認(rèn)為導(dǎo)師制不僅是一種一對一關(guān)系，而且還是社交網(wǎng)絡(luò)的一個組成部分，受指導(dǎo)者通過和許多閱歷豐富的老員工進(jìn)行互動，學(xué)到寶貴的知識。例如，他們經(jīng)常向更加資深的同事尋求職業(yè)生涯指導(dǎo)和專業(yè)建議，將他們作為征詢意見的對象，獲得思路和解決問題的能力。導(dǎo)師還幫助員工學(xué)習(xí)和適應(yīng)一個組織的文化和政治。

　　然而，目前年輕員工頻繁更換工作可能讓高級經(jīng)理不愿充當(dāng)他們的志愿導(dǎo)師，因為他們不愿意將寶貴的時間花在不久之后可能離開公司的員工身上。因此，專家認(rèn)為，想要獲得指導(dǎo)的年輕員工們需要比以往更加積極地尋求和導(dǎo)師建立關(guān)系。

　　沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授兼該校人力資源中心主任彼得？卡普利（Peter Cappelli）說，隨著企業(yè)的裁員和外包行為導(dǎo)致傳統(tǒng)的雇主-雇員契約發(fā)生解體，相應(yīng)地，近年來導(dǎo)師制形式也已經(jīng)發(fā)生了變化。

　　“回到一代人以前，你的直屬上司負(fù)責(zé)發(fā)展你，導(dǎo)師是你的老板，”卡普利說，“老板知道如何指導(dǎo)員工，他們知道員工需要做什么，知道怎么給員工完成事情的機(jī)會。導(dǎo)師的成功與否根據(jù)獲得升遷的下屬人數(shù)以及下屬職業(yè)生涯的發(fā)展來評判。”

　　但導(dǎo)師制的老板-下屬模式在上世紀(jì)80年代發(fā)生了轉(zhuǎn)變。“公司的白領(lǐng)經(jīng)理出現(xiàn)過剩，而且企業(yè)重組浪潮主要考慮的是如何裁員，”卡普利指出，“公司告訴導(dǎo)師，‘我們正努力裁員，因此你的受指導(dǎo)者無法獲得晉升。’”

　　盡管老板在力所能及時繼續(xù)發(fā)揮著導(dǎo)師的重要作用，但上司-下屬模式的導(dǎo)師制大勢已去，公司開始尋找其它方式來引導(dǎo)員工。卡普利說：“公司想，‘怎么來引導(dǎo)這些員工？老板無法幫助他們了。’它們轉(zhuǎn)變思路，認(rèn)為不一定非得是與員工在工作中聯(lián)系密切或作為員工上司的那些人才能成為導(dǎo)師。員工開始從導(dǎo)師而非上司那里獲取思路和職業(yè)生涯建議，導(dǎo)師的強(qiáng)制性變得越來越小。”

　　讓你安全地放下戒備

　　邁阿密大學(xué)管理學(xué)教授兼研究生院院長特里？斯坎杜拉（Terri A. Scandura）稱，大多數(shù)財富500強(qiáng)公司視導(dǎo)師制為重要的員工發(fā)展方法，它們中有71%擁有導(dǎo)師計劃。

　　上世紀(jì)80年代以來的各種學(xué)術(shù)研究展示出導(dǎo)師制的諸多好處。“顯然，擁有導(dǎo)師的員工掙得更多，能更好地融入組織，而且生產(chǎn)力更高，”斯坎杜拉說，“他們受到的壓力較小，且升職更迅速。由于這些正面好處，公司仍然對導(dǎo)師制非常感興趣。”

　　沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授凱瑟琳？克萊因（Katherine Klein）稱，在與導(dǎo)師建立關(guān)系時，受指導(dǎo)者尋求的是“一個能夠征詢意見、獲得幫助和取得職業(yè)生涯建議的途徑。這種關(guān)系能讓人放下戒備，獲得誠實的反饋，以及在理想狀態(tài)下，能讓人在處理壓力局面時得到心理和社會輔導(dǎo)。”

　　克萊因說，對他們來說，有用的導(dǎo)師必須經(jīng)驗豐富，具備組織內(nèi)部甚至外部的職業(yè)道路知識。她說：“導(dǎo)師還應(yīng)該了解組織的價值觀、文化和規(guī)范，以便將它們傳授給受指導(dǎo)者。導(dǎo)師對受指導(dǎo)者的需要和愿望必須保持敏感，并增加他們的職業(yè)潛力，同時找出受指導(dǎo)者潛力能夠使組織獲益的方式。

　　那導(dǎo)師從這種關(guān)系中能得到什么？克萊因說：“看到受指導(dǎo)者成才，你能獲得滿足感。而且不要忘了受指導(dǎo)者在有些時候能夠幫助導(dǎo)師，受指導(dǎo)者還會讓導(dǎo)師看起來更不錯，毫無疑問，泰格？伍茲讓他的父親看起來很好。”她指的是厄爾？伍茲，他從伍茲小時候就教他打高爾夫球，并在伍茲成年后擔(dān)任他的教練，現(xiàn)在伍茲已是高爾夫球世界冠軍。

　　斯坎杜拉補(bǔ)充說，導(dǎo)師在幫助受指導(dǎo)者時，獲得的不僅是滿足感：他們對受指導(dǎo)者言傳身教時，真正學(xué)到了關(guān)于公司的很多東西，并摸索出新的思路。她說：“與一個晚輩打交道可以擴(kuò)大你的消息網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)導(dǎo)師和受指導(dǎo)者打交道時，能夠了解更多基層情況，職位較低的員工可以向?qū)�師提供信息……（他們）精通最新的技術(shù)和知識。所以這是一個互動的過程：導(dǎo)師和受指導(dǎo)者共同成為學(xué)習(xí)者。”

　　斯坎杜拉認(rèn)為，導(dǎo)師制亦給組織帶來好處。一方面，公司受惠于員工敬業(yè)程度和生產(chǎn)力的提高。良好的指導(dǎo)關(guān)系對公司留住最優(yōu)秀員工、加強(qiáng)公司的“板凳深度”大有幫助。

　　沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授詹尼弗？S？繆勒稱，如果一家公司想要實施一個成功的正式導(dǎo)師計劃，導(dǎo)師和受指導(dǎo)者必須對主動建立關(guān)系真正懷有興趣。她說：“這必須是一個長遠(yuǎn)計劃，雙方需要頻繁開會，而且會議內(nèi)容要有意義，不得隨意，你不能一年開三次會，然后還凈說些廢話。”

　　斯坎杜拉同意這種說法。公司可以設(shè)立各種方式的導(dǎo)師計劃，但最有效的辦法是“人力資源部——甚至高層管理人員——確定擁有豐富經(jīng)驗和知識的導(dǎo)師，然后要求他們盡量參與導(dǎo)師計劃。”

　　太陽微系統(tǒng)公司（Sun Microsystems）研究：更高的留職率

　　2006年10月，總部設(shè)在加州圣克拉拉的太陽微系統(tǒng)公司（Sun Microsystems）公布了一項關(guān)于導(dǎo)師制價值的研究結(jié)果。由市場研究和顧問公司嘉德納（Gartner）與軟件服務(wù)公司資本分析（Capital Analytics）聯(lián)手進(jìn)行的這項研究采用統(tǒng)計分析方法來考察導(dǎo)師制的財務(wù)影響，以及太陽計算機(jī)系統(tǒng)公司如何確定這方面的開支目標(biāo)。研究得出的結(jié)論是“導(dǎo)師制對導(dǎo)師和受指導(dǎo)者都有正面影響，培養(yǎng)出來的員工更加被企業(yè)所珍視。”

　　研究者查看了超過1，000名太陽公司員工五年間的資料，并按照職業(yè)類別，如行政管理人員和工程師對資料加以分類。研究考察了68個變量——包括產(chǎn)品領(lǐng)域、基本工資、以前的工作守則以及終止雇用關(guān)系的原因，以找出六個衡量尺度的相互關(guān)系：員工工資等級，工資等級的調(diào)整，工作業(yè)績評定，晉升，工資中的績效獎金，以及晉升時的加薪。

　　研究發(fā)現(xiàn)，在參加公司導(dǎo)師計劃的一個試驗小組中，有25%的員工獲得工資等級調(diào)整，而在未參加導(dǎo)師計劃的一個對照組中，只有5%的員工獲得工資等級調(diào)整。研究亦顯示，導(dǎo)師計劃給導(dǎo)師帶來了積極的財務(wù)好處：在參加導(dǎo)師計劃的試驗小組中，有28%的導(dǎo)師獲得工資等級調(diào)整，而未參加該計劃的對照組中，這一比例僅有5%.此外，研究確定，導(dǎo)師計劃為行政管理人員帶來的好處較工程師多。研究指出，“研究結(jié)果有點(diǎn)反直覺而行之，因為太陽公司原本預(yù)期高技能崗位從該計劃會受益最多。”

　　研究者還發(fā)現(xiàn)，太陽公司的導(dǎo)師計劃對業(yè)績最好的員工收效最微，鑒于多數(shù)導(dǎo)師計劃均側(cè)重于發(fā)展擁有高潛力的績優(yōu)員工，這一結(jié)果尤其令人吃驚，研究者因此得出這樣的結(jié)論：太陽公司應(yīng)該將投資用在業(yè)績較差的員工身上，以幫助他們提高業(yè)績水平。

　　研究得出的其它結(jié)果還包括：導(dǎo)師獲得晉升的次數(shù)較未參加導(dǎo)師計劃者多六倍；受指導(dǎo)者獲得晉升的次數(shù)較未參加導(dǎo)師計劃者多五倍；參加導(dǎo)師計劃的受指導(dǎo)者和導(dǎo)師的留職率分別為72%和69%，遠(yuǎn)高于未參加計劃的員工留職率（49%）。

　　人對人的指導(dǎo)

　　正式的導(dǎo)師計劃只是年輕員工增加知識的一個途徑。在克萊因看來，非正式的指導(dǎo)關(guān)系對導(dǎo)師和受指導(dǎo)者往往更具有典型意義且更加有益。她說：“指導(dǎo)經(jīng)常是非正式的。最普遍的情況是，資深員工開始給后進(jìn)員工提供建議，扮演意見征詢對象的角色時，這種指導(dǎo)關(guān)系就發(fā)生了。當(dāng)我找到某人，對他說，‘我考慮接下那件工作，你覺得如何？’——這可能就是一段指導(dǎo)關(guān)系的開始。”

　　正式的企業(yè)導(dǎo)師計劃值得實施，但如果導(dǎo)師和受指導(dǎo)者不合拍，則計劃可能遭到失敗。“一個正式的導(dǎo)師計劃就像是由某人安排他僅略知一二的兩個人進(jìn)行一場盲目的約會，這兩個人未必是一個好搭配。而且如果正式的導(dǎo)師計劃僅僅是讓導(dǎo)師在每季度和受指導(dǎo)者進(jìn)行一次一小時左右的談話，向受指導(dǎo)者講述他的職業(yè)生涯，這樣的導(dǎo)師計劃并不如何有意義。但如果正式的導(dǎo)師計劃開啟了一段關(guān)系并使之持續(xù)下去，它就是有意義的。我不認(rèn)為實施正式的導(dǎo)師計劃就一定會出現(xiàn)什么問題。但在某些情況下，公司只需告訴經(jīng)理們，他們發(fā)揮在發(fā)展后進(jìn)員工方面的作用很重要，并讓經(jīng)理們主動對他們伸出援手，這樣也許會更有成效。”

　　克萊因認(rèn)為，高級管理人員鼓勵導(dǎo)師向婦女和少數(shù)民族提供幫助顯得尤為重要。她說：“公司應(yīng)該加以注意的事實是，婦女和少數(shù)民族可能難以找到導(dǎo)師。高級管理人員應(yīng)該告訴所有經(jīng)理們，‘踏出你的舒適區(qū)域，向各種各樣的員工提供支持和建議。’諸如此類的話，然后由最為資深的員工來貫徹執(zhí)行，情況可能會有很大改觀。”

　　克萊因稱，受指導(dǎo)者要主動出擊，努力與一名資深員工建立關(guān)系，并積極維持這種關(guān)系，這顯得尤為重要。她用“令人無法抗拒的受指導(dǎo)者”來形容這樣的員工。

　　克萊因說：“研究顯示，受指導(dǎo)者本身會影響到他們獲得指導(dǎo)的多少。如果你有才華，性格外向且以職業(yè)生涯和目標(biāo)為導(dǎo)向，你就更可能獲得指導(dǎo)。一旦某個導(dǎo)師發(fā)現(xiàn)你很渴望獲得指導(dǎo)，他會更可能愿意在你身上花費(fèi)時間和社會資本，將你介紹給合適的人，等等。當(dāng)然，這樣可能產(chǎn)生一個不幸的后果，有時最需要指導(dǎo)的人卻沒有導(dǎo)師，這意味著公司必須做出特別的努力，向那些真正需要導(dǎo)師的人伸出援手。”

　　克萊因指出，一項研究表明，年輕男性員工比年輕女性員工更容易得到資深男性員工的指導(dǎo)。由于男性繼續(xù)占據(jù)組織中的大多數(shù)高級職位，年輕女性員工可能難以獲得指導(dǎo)。她說，這種傾向并非一定與某種邪惡的觀念有關(guān)，因為我們每個人都傾向于吸引跟我們類似的人，但組織有必要解決這個問題。

　　年輕員工在努力建立指導(dǎo)關(guān)系時，或許也希望能有主見，因為他們可能在一個組織只想待上幾年時間。克萊因稱，沒能找到導(dǎo)師可能會導(dǎo)致年輕員工喪失在目前公司的職業(yè)晉升機(jī)會，或做出轉(zhuǎn)投別家公司或轉(zhuǎn)行的糟糕選擇。但管理學(xué)者對工作場所的這種變化如何影響導(dǎo)師-受指導(dǎo)者關(guān)系尚了解不多。

　　“如果雇用合同比以前期限更短，條件更寬松，如果人們不再像從前那樣在一家公司待上幾十年，這對那些需要導(dǎo)師的人意味著什么？”克萊因說，“如果你在A公司找到一位導(dǎo)師，然后你跳槽到B公司，那位導(dǎo)師跳槽到C公司，你是否仍可以獲得這位導(dǎo)師的指導(dǎo)呢？或者由于所有人都比以前更加頻繁地更換工作，人們是否也不得不更加頻繁地重新建立指導(dǎo)關(guān)系？我們尚不知道這些問題的答案。”
　　但沃頓商學(xué)院的繆勒認(rèn)為，即使受指導(dǎo)者在四五年后離開公司，公司指導(dǎo)這樣的年輕員工仍可獲取長期利益。她說：“如果一名員工脫穎而出，那么即便他離開，公司也將受益。公司可以和這樣的人發(fā)展同盟關(guān)系，如果他/她進(jìn)入一家跟你公司不存在直接競爭關(guān)系的公司，則他/她或許會跟你公司的員工保持聯(lián)系，互通有價值的信息。”

　　到最后，有些員工可能會發(fā)現(xiàn)，最好的導(dǎo)師是他們的經(jīng)理——不管他們是否稱其為導(dǎo)師。

　　“在對組織中員工及其發(fā)展進(jìn)行多年觀察后，我發(fā)現(xiàn)在發(fā)展管理技能方面，沒有一種方法比為頂尖經(jīng)理工作更有效，”《熱情的員工：公司如何從善待員工中獲益》作者之一大衛(wèi)？塞洛塔（David Sirota）說，“我說的頂尖經(jīng)理是指他們不僅知道如何管理——并因此樹立良好的榜樣——而且他們對下屬的發(fā)展懷著濃厚的興趣，因而提供下屬具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，以促進(jìn)他們的發(fā)展。”

　　他說：“這并不是說導(dǎo)師計劃、正式的管理技能發(fā)展和崗位輪換并不重要，它們?nèi)匀挥杏谩５珦?jù)我觀察，關(guān)懷性的管理模式是目前為止最有效的方式。因此，公司在為那些他們認(rèn)為具有高潛力的員工作發(fā)展規(guī)劃時，必須確保向他們提供這樣的經(jīng)歷。”