企業(yè)管理一定有答案，不止一個答案，永遠(yuǎn)難以找到最優(yōu)答案。盡管難以找到最優(yōu)答案，但是對理想的追求，對最優(yōu)答案的求解人類一直在不懈努力，企業(yè)管理"四化"體現(xiàn)了矛盾的對立統(tǒng)一思想，也是追求最優(yōu)解過程中的產(chǎn)物總結(jié)。

　　（一）固定成本可變化

　　可變成本是跟產(chǎn)量或銷售量關(guān)聯(lián)的變量。而固定成本是跟產(chǎn)量和銷售量無關(guān)的成本。固定成本可變化是企業(yè)管理創(chuàng)新的一個路徑。比如直銷模式就是采取固定成本可變化。將銷售推廣人員的"固定工資"固定成本可變化，原來是不管你有無推廣業(yè)績，都有固定的月工資或補(bǔ)貼；而現(xiàn)在是你的工作報酬跟工作收入成正比，這就是可變化成本，因為它已經(jīng)跟產(chǎn)量或銷售量高度相關(guān)了。安利和雅芳、信誠人壽等保險公司都采取了該模式。

　　（二）外部成本內(nèi)在化

　　當(dāng)不同交易主體交易時候，往往會導(dǎo)致外部交易成本。如果外部交易成本太大，交易將無法達(dá)成，一種有效的辦法就是將外部成本內(nèi)在化。比如一體化或戰(zhàn)略聯(lián)盟，索尼擁有世界一流的WALKMAN技術(shù)，愛立信擁有高端手機(jī)技術(shù)，索尼愛立信通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，從不同的市場交易主體變成一家人，這個時候?qū)⑼獠砍杀緝?nèi)在化；在渠道為王的時代，價格戰(zhàn)、竄貨嚴(yán)重時，格力電器總裁董明珠提出"區(qū)域銷售公司模式".把有貢獻(xiàn)的經(jīng)銷商和銷售骨干一起入股，大家組建區(qū)域銷售公司，將格力電器、經(jīng)銷商和銷售骨干不同外部交易主體內(nèi)在化，變成一家人了，這就是外部成本內(nèi)在化。

　　（三）靜態(tài)管理動態(tài)化

　　管理科學(xué)是一定環(huán)境條件下的假設(shè)，不同環(huán)境不同假設(shè)，其結(jié)論一定不一樣。這就要求我們企業(yè)管理"與時俱進(jìn)"，不斷創(chuàng)新和實踐新的管理思想、方法并且將理論與實踐完美結(jié)合。這就是"靜態(tài)治理動態(tài)化".也就是轉(zhuǎn)型，也是廖曉倡導(dǎo)的"中國企業(yè)轉(zhuǎn)型三部曲".企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期向發(fā)展期轉(zhuǎn)型，創(chuàng)業(yè)期的管理方式和方法已經(jīng)不適應(yīng)發(fā)展期的發(fā)展需求，需要從人治到法治，從經(jīng)驗管理到科學(xué)管理，從個人決策到集體決策，從能人依賴型向個人能力組織化等轉(zhuǎn)型；

　　創(chuàng)業(yè)期老板發(fā)現(xiàn)了很好的商機(jī)，企業(yè)做大了，但是如今價格戰(zhàn)不斷，勞動力成本和原材料成本不斷上漲，人民幣升值，歐盟反傾銷、競爭不斷加劇，這個時候，原來的戰(zhàn)略邏輯也許不適宜新的環(huán)境發(fā)展，需要根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)展思路和改變原來的主導(dǎo)邏輯，這就使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；

　　當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期由老板一個人創(chuàng)辦企業(yè)，然后越來越多職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)骨干，新的投資者和合作者加入企業(yè)一起"做大蛋糕"，這個時候企業(yè)的產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢會發(fā)生變化，比如技術(shù)或管理變成企業(yè)發(fā)展的稀缺資源，這個時候需要從靜態(tài)治理向動態(tài)治理轉(zhuǎn)型，有效采取治理轉(zhuǎn)型措施，否則企業(yè)將面臨分家或職業(yè)經(jīng)理人頻頻跳槽的現(xiàn)象。

　　（四）西方理論中國化

　　中國市場經(jīng)濟(jì)才幾十年，特別是管理思想，中國的管理思想和管理科學(xué)大部分來自于對西方管理思想的學(xué)習(xí)與借鑒。但是西方管理科學(xué)是建立在西方的環(huán)境假設(shè)下的。只有將西方的管理思想跟中國的企業(yè)實踐結(jié)合才能更好的發(fā)揮作用。比如西方公司戰(zhàn)略理論是建立在西方成熟的資本市場、經(jīng)理人市場、法律環(huán)境、跟其股權(quán)分散的結(jié)構(gòu)相關(guān)的，所以他們將公司治理定義為兩權(quán)分離，也就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，但是，在中國，大多數(shù)民營企業(yè)是無法做到兩權(quán)分離的，老板很年輕，即使他接受兩權(quán)分離思想也不可能將公司交給職業(yè)經(jīng)理人管理。

　　中國的市場環(huán)境跟英美不一致，中國的股權(quán)美國是相反的，中國的股權(quán)結(jié)構(gòu)是集中而不是分散的，中國的經(jīng)理人市場、資本市場和法律環(huán)境是不健全的，此外，中國的制度安排更強(qiáng)調(diào)非正式制度而非正式制度的作用。同樣，西方的信用風(fēng)險管理體系在中國不適用，因為中國的核多企業(yè)財務(wù)造假，根本無法對企業(yè)的實力和風(fēng)險做出正確的評估。這就是為什么中國商業(yè)銀行的不良貸款率較高不下的原因。