在國內多數醫藥企業的營銷觀念中，總是習慣于鐘愛銷售任務獎勵的模式。這種模式包括兩個方面，一是與經銷商定年度銷售獎勵協議，即年初與經銷商簽年度經銷任務及獎勵協議，年終按實際完成的銷售額進行一定比例的返利。二是對營銷人員簽年度銷售任務和獎勵責任狀。應該說這種營銷模式把企業、經銷商和營銷人員三者的利益通過銷量和獎勵兩個的環節緊密的聯結起來，對于提高經銷商和營銷人員的積極性以及短期內提高產品的銷量起到了較好的作用。但隨著中國藥品市場的發展變化和競爭的不斷加劇，這種銷售決定一切的營銷思想和管理模式的弊病也越來越多。

    一是極易造成低價竄貨，破壞市場。

    有的企業片面追求銷量，任務指標高定，各銷區經理為了保證完成銷售任務，總要給經銷商多加些任務。企業為了調動經銷商完成任務的積極性，又會額外增加一定比例的返利。為了平衡費用支出，對推廣工作和終端純銷卻不愿增加投入，致使市場需求疲軟，經銷商完成年度任務有困難。為了不前功盡棄，經銷商就在年度末突擊任務，大量壓貨。壓貨又占用了商業有限的周轉資金，為了盡快回籠資金，就把部分返利甚至全部返利都倒貼進行批量低價拋貨。一級商業低價拋貨，二級和三級商業就只能以更低的價格出貨。這種情況下，給經銷商返利越多降價的幅度就越大，導致跨區域竄貨和整個市場混亂。同時，商業批發價格混亂，直接導致零售價格也出現混亂。批發和終端零售價格的混亂，破壞了正常的利潤結構和游戲規則，嚴重破壞了正常的市場銷售秩序。

    二是影響銷售信心，動搖市場基礎。

    價格混亂導致商業和零售終端的經營風險增大，利潤降低，對市場價格的穩定持觀望態度，進貨量降低，銷售的積極性也銳減，嚴重影響各級商業和零售終端銷售產品的信心，甚至有的商業和終端會暫時不銷售或限量銷售產品，從而造成產品的銷量一直徘徊不前，甚至突然下滑，動搖了產品的市場基礎。

    三是增加了營銷成本，損壞了企業形象。

    市場價格混亂，商業和終端就會向廠家提出維護要求，營銷人員也難以繼續做好工作，于是一起向總部提出進行市場維護的費用支持，為了保證銷售目標的實現，企業不得不再花費大量的人力、物力和財力進行市場維護。據了解，很多企業每年都因為這種營銷模式導致市場混亂，又要支出相當大的費用進行市場維護，特別是知名品種的藥品生產企業，有的市場維護費用甚至占整個促銷費用的一半以上，無疑加大了營銷成本，降低了產品推廣費用的使用效率。同時，這種自己砸鍋、自己補的營銷行為會在業界形成一種案例流傳，會嚴重損傷產品和企業的形象。

    四是造成團隊心態失衡，暗箱操作顧此失彼。

    這種以銷售任務為主要考核指標的營銷模式給整個營銷團隊造成很大的壓力，因為只有完成銷售任務才能拿到獎金，完不成任務不但拿不到獎金且面臨被辭退的處境。有的企業為了刺激營銷人員完成任務，基本工資和補助定的過低，銷售任務獎金卻很高，營銷人員完不成銷售任務就等于一年白干。這種機制下，營銷人員千方百計的、甚至不擇手段的為完成任務而奮斗，會滋生許多違規和暗箱操作，甚至進行商業賄賂，即使殺雞取卵也在所不惜。在以銷售任務定成敗的負作用下，從總部到市場一線人員，整個團隊都會急功近利以完成銷售任務為唯一目標，而極為重要的市場推廣、終端建設、純銷上量、市場維護、團隊建設、職業道德等基礎工作都被忽視或輕視，整個營銷售團隊的心態失衡，所有人員就只有一個信念：完成任務拿到錢，其他事情懶得管。在這種模式和機制的催化下，產品的市場基礎就會越來越弱，團隊的綜合素質就越來越差。

    綜上所述，傳統的銷售任務營銷模式迫切需要變革，首先要改變銷量增長的方式，不能只靠給營銷人員和經銷商下達過高的銷售任務來提高銷量，要變單一的任務增長型為整體推進型，要從渠道管理、獎勵機制、物流控制、推廣跟進等營銷的各個環節全面謀劃產品的銷售增長方式。

    一是強化整體營銷，重視推廣拉動。

    今天的醫藥市場已經不是二十世紀九十年代抓住一點就能快速制勝的原始階段了，已經逐步規范和成熟了。企業發展和產品銷售要制定一個全面的營銷策略，銷量只是最后的綜合結果，產生這個結果是多方面的，不能只追求最便捷的一面而忽視了其他方面，那樣的營銷先天不足，注定要受到市場的懲罰。

    首先，要改變經銷商的銷售任務獎勵方式。應據上年度經銷商的實際銷量情況，以年度末最后一天為止全年正常的實際銷量（不包括最后壓貨庫存）為基礎與經銷商協議新年度的經銷任務，可據新年度的整體促銷政策、廣告力度、國家政策調整、整體推廣工作等綜合指標來確定一個適當的目標銷量。最好是按季度將銷售獎勵及時返給經銷商，增加經銷商的資金周轉和合作的信心。這樣就不會造成經銷商年度末搶任務壓貨、拋貨等嚴重破壞市場的行為。

    其次，要重視推廣工作的整體配套。在制定了年度銷售目標后，要及時制定相應的推廣工作配套方案，要加大推廣工作力度和效果，在市場上形成從終端純銷上量拉動商業快速走貨的效應，變商業壓貨驅動市場為終端純銷拉動市場，形成良性循環。把整個市場比喻為一個人的話，商業壓貨增銷量的方式就是把飯死命的往胃里灌，結果脹出了胃病，還會引起嘔吐和拉肚子。改為終端需求拉動，就是積極調理、增強腸子的消化功能，從而加快胃里食物的消化，引起本能的食欲，這樣才符合生命的原理。市場營銷也是同樣的道理，只有終端純銷拉動的銷量上升才是真正的增長。那種最后壓貨一個月然后消化大半年的猛增猛降的營銷方式會引起市場嚴重的疾病。

    二是綜合考評，制定科學的內部獎勵機制。

    改變單一指標考核的獎勵機制，將營銷團隊的獎勵與銷售、推廣、團隊建設等有機的結合起來，根據企業和產品的營銷規劃對各個環節、各個方面綜合考評，這樣才能有利于營銷團隊重視整體和長遠效應，自覺加強市場基礎工作，促進整個營銷團隊的綜合素質逐步提高。比如，在獎勵考核中，銷售任務占30%，市場管理和維護占20%，終端純銷和建設占30%，團隊建設占20%。這樣的獎勵考核比例照顧到整個市場的各個重要環節，克服了那種“抓了一個點丟了一大片”的單一銷量考核機制的弊端，使整個市場營銷工作協調推進，和諧發展。企業根據整體營銷規劃的需要，結合各個營銷環節的特點和市場的差別，建立相應的分項達標考評細則，形成一個有機的獎勵機制。不同的廠家、不同的產品、不同的階段、不同的市場可以對某一個環節有所側重和做出相應的調整。這樣的獎勵機制充滿活力，會激勵團隊綜合提高，各盡所能，各施所長，從而推動整個市場健康、穩定的發展。 

    三是控制發貨和庫存，建立經銷商進、銷、存動態監控制度。

    好多企業在營銷過程中，總是希望經銷商一次回款進貨越多越好，恨不得三、二次就把任務完成，卻不考慮市場的實際容量及其危害。首先，要對各級經銷商的正常銷量進行統計分析，對其每月的進貨、銷量、安全庫存量（上限和下限）有個基本的參考數據，然后對這些經銷商建立動態的進、銷、存動態監控信息系統，每個月對各商業的進貨量、實際銷量、庫存進行嚴格的統計，對市場貨物流通量進行動態管理。對于突然加大進貨量的商業要嚴格審查，每次發貨要查驗商業的庫存，根據安全庫存量標準決定是否發貨或推遲發貨，這是防止批量竄貨、擾亂市場的首要措施，從源頭解決擾亂市場的因素。

    四是加強渠道管理，建立層級渠道體系。

    隨著市場競爭和淘汰，一些經銷商已經在全國、跨區域或區域內占據了主流地位，其區域主導優勢更加明顯。而區域內的一些相對小的商業則更加靈活，在大的醫藥物流批發商業的競爭中尋找商機，還有一部分商業在大物流批發商業和小商業之間承擔一個中間人的角色，運用信貸、授信和廠家的一些分銷獎勵政策將市場覆蓋的更全面，這樣的層級商業結構特征非常明顯。因此渠道管理工作要適應這種三級商業層級結構特點，建立相應的層級渠道管理體系。

    首先，改變傳統的渠道管理劃分方式。現在好多企業都以省來劃分渠道管理區域，省是國家行政管理的劃分單位，與商業渠道管理是完全不同的概念，一些大的商業其分公司和網絡已經遍布全國，一些世界大公司甚至建立全球的營銷網絡。所以，渠道管理要以經銷商的網絡分布來劃定。以行政區劃來管理商業渠道實際上是人為的分割了渠道， 降低了大商業的渠道優勢和作用。要依據經銷商的網絡范圍和大小建立層級渠道管理體系，即一級商業---具有跨區域（幾個省）或全國性的覆蓋網絡；二級商業---具有在一個相對固定的區域內（一個省或幾個鄰近的省市）網絡覆蓋；三級商業---只在一個較小的地域內進行經營活動。

    目前，全國這種三級商業層級分布特征很明顯，進行渠道管理，就是要理清這三個層級商業的流通關系，從而建立層級渠道管理體系。概括起來就是：抓好一級，理順二級，激活三級。具體來講，首先要牢牢抓住一級商業。這些商業網絡廣、勢力強、影響大，往往以全國和跨區域批量調拔銷售為主，對穩定市場起著決定性的作用，容易成事也容易壞事，而且企業的各個銷區之間很難協同管理。因此，這類一級商業必須由總部統一進行管理，由總部根據經銷商的動態信息直接與經銷商和所屬各銷區進行協調。二級商業對于穩定區域市場起著重要的作用，由銷區直接管理，必須要理順其進貨渠道，即二級商業要盡量歸并到一個固定的一級商業處進貨。這種商業的數量不宜太多也不宜過少，以能夠保持區域內市場覆蓋和可以控制就行，盡量不要形成網絡的過多交叉，網絡交叉過多容易引起市場混亂。三級商業數量多、規模小、經營活，因此不可能逐個納入管理體系，要通過有效的促銷活動激活，要充分利用和發揮一、二級商業的網絡優勢來吸納三級商業在主渠道內進貨，三級商業越活躍二級商業就越鞏固一級商業就越穩定，從而奠定牢固的市場基礎。

    中國的醫藥市場是一個新興的快速發展的市場，加入WTO以后，這種發展和變化更是目不暇接、日新月異。固守于一個曾經成功的營銷模式是注定要走入死胡同的，好多國內有名的醫藥企業在這幾年徘徊不前或頓感迷惑，主要原因就是沒有認真研究市場形勢的變化，沒有改革固化的管理和營銷模式，實際上是營銷觀念過時了，跟不上形勢了。因此，面對新市場、新形勢，我們要轉變營銷觀念，改革管理模式，才能適應形勢，繼續前進。