全球戰(zhàn)略的最大挑戰(zhàn)，就是妥善管理各種跨邊界的差異�！肮芾怼辈町悾�不只意味著要適應(yīng)和克服差異，還意味著利用差異。也就是說，公司除了采取提高當?shù)仨憫?yīng)度和實行標準化兩種戰(zhàn)略之外，還可以采取套利戰(zhàn)略。

　　潘卡吉·蓋馬沃特教授提出了一個新的全球整合框架——3A三角形。它將上述三種戰(zhàn)略都囊括其中，為公司系統(tǒng)地思考全球戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)。

　　第一個A是“適應(yīng)”（Adaptation），即盡可能提高公司的當?shù)仨憫?yīng)度，達到增加銷售收入和擴大市場份額的目的。最極端的一個做法就是在每個國家都設(shè)立本土公司，每家本土公司都有比較完整的供應(yīng)鏈。許多公司在剛開始走出本國市場時，采用的都是這一戰(zhàn)略。第二種戰(zhàn)略是“聚合”（Aggregation），即建立區(qū)域公司或者全球公司，以獲得規(guī)模經(jīng)濟。采取這種戰(zhàn)略的公司對產(chǎn)品或者服務(wù)實行標準化，并把開發(fā)和生產(chǎn)流程集中在一起。第三種戰(zhàn)略叫“套利”（Arbitrage），即利用國家或者區(qū)域市場之間的差異來謀取最大利益。常見的做法是把供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)部署在不同的地方。例如，把客服中心設(shè)在印度，把生產(chǎn)工廠建在中國，把零售店開在西歐。

　　管理者第一次聽到3A框架，最普遍的反應(yīng)是“我們?nèi)�管齊下”，但其實不可能那么簡單。由于這三種戰(zhàn)略之間存在著一些明顯的矛盾，管理者必須先弄清自己公司的真實需要，據(jù)此來選擇戰(zhàn)略并確定它們的優(yōu)先次序。公司的需要有變，重點戰(zhàn)略也就得做相應(yīng)的調(diào)整。

　　例如，IBM在大部分時間內(nèi)采取的是適應(yīng)戰(zhàn)略，在每個目標國家里建立“迷你IBM”來服務(wù)海外市場，到20世紀八九十年代，它又在眾多“迷你IBM”上增加了一個組織層次--區(qū)域公司，希望加強各國之間的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，從而獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟。最近，它又開始注重利用各國之間的差異，例如大幅增加在印度的雇員人數(shù)，以便利用印度的低勞動力成本。

　　公司損益表上的費用項目，為判斷每一種戰(zhàn)略對公司的重要性提供了粗略但現(xiàn)成的依據(jù)。廣告支出高的公司，可能必須適應(yīng)當?shù)厥袌�。研發(fā)投入大的公司，可能要通過聚合來提高規(guī)模經(jīng)濟，因為許多研發(fā)費用都屬于固定成本。對于勞動密集型的公司，套利可能尤為重要，因為各國之間的勞動力成本差別很大。
　　一般來說，公司要想建立競爭優(yōu)勢，應(yīng)該集中在一個或兩個A上。運用雙A戰(zhàn)略的公司，應(yīng)該處理好兩者之間的矛盾。例如，寶潔公司最初奉行的是適應(yīng)戰(zhàn)略。1999年，新任CEO迪克·雅格按照“適應(yīng)－聚合”的雙A戰(zhàn)略對公司進行重組：由全球業(yè)務(wù)單元承擔(dān)最終的贏利責(zé)任，與此同時成立區(qū)域性市場開發(fā)組織，為各業(yè)務(wù)單元承擔(dān)銷售和市場工作。結(jié)果，許多領(lǐng)域都變得混亂不堪。而雅格的繼任者雷富禮較好地平衡了適應(yīng)和聚合這兩種戰(zhàn)略，給不同業(yè)務(wù)單元和不同市場之間的差異留出了一定的空間。譬如，分銷渠道截然不同的醫(yī)藥部門就沒有采取市場開發(fā)組織這個結(jié)構(gòu)，而在市場開發(fā)難度較大的新興市場上，贏利責(zé)任仍然落在該國市場負責(zé)人的肩上。在協(xié)調(diào)好兩種戰(zhàn)略之間的關(guān)系之后，寶潔就成功多了。

　　任何一家公司，如果想讓3個A同時挑大梁，那么它的經(jīng)營環(huán)境就必須滿足下述條件：適應(yīng)、聚合和套利這三種戰(zhàn)略之間的沖突很微弱，或者這種沖突能夠被巨大的規(guī)模經(jīng)濟或結(jié)構(gòu)優(yōu)勢所壓制；或者競爭對手在某些方面受到了限制。