翻開國內外的一些財經雜志，關于中、印經濟對比的文章比比皆是。不過，其中最引起筆者興趣的是美國2006年3月6日出版的《新聞周刊》一篇關于《印度崛起》的文章，文章分析了印度正在成為世界新的關注焦點，尤其是從經濟、政治、企業家等視角比較了亞洲兩個正在崛起的大國。

　　其實，圍繞中印對比的話題一直未間斷過。但當2006年有23名印度企業家進入《福布斯》全球富豪榜后，關于印度經濟、企業家的討論再度升溫。關于中、印經濟的比較逐漸被聚焦在企業家的領導力上。印度學者指出，“任何經濟體的成功最終依靠的是為它作經濟決策的領袖們的頭腦。”

　　遠見＋創新＋責任＝優秀領導力

　　2003年，美國翰威特咨詢公司通過對澳大利亞、中國大陸、中國香港、印度、日本、韓國和新加坡等7個國家和地區203家企業的調查，最終評選出了“亞太區領導人才最佳雇主”。結果，印度公司在這次評選中大出風頭，在前10名中占了半壁江山，而中國、日本和韓國卻無一家公司進入。

　　翰威特咨詢公司對印度之所以有如此之多的企業領袖人才“入圍”的分析是：關鍵在于過去的10年中，印度公司用了非常大的精力去學習西方的管理理念，借以增加它在服務行業涉足的廣度和深度。印度幾乎被全球公認為軟件王國，軟件業和服務業主要是對于人的依賴，而日、韓公司則主要是仰仗于技術、硬件投資的依賴。這就使得印度公司不得不比韓、日公司更重視對人的管理，以及引領人才的領導能力的儲備和培育。

　　多倫多大學羅特曼管理學院羅杰？馬丁曾在美國《商業周刊》上發表的《創新優勢何在？》一文至今還發人深省。他指出，“當我穿過海德拉巴、孟買和班加羅爾的街區，來到一些印度大公司的時候，我忽然意識到這個理論（指大衛？李嘉圖的”比較優勢“理論）似乎存在硬傷。比如，在塔塔集團的咨詢服務公司，我了解到他們的中心目標不是向客戶提供質量過得去的服務，而是為客戶營造出充滿喜悅和驚奇的體驗。為了能實現這一目標，就連他們的技術專家們也在不斷學習如何應對客戶需求的變化。”他舉例說，印度Satyam計算機服務有限公司的1000名雇員時常需要在位于海德拉巴市郊、面積達120英畝的公司總部基地接受高強度的培訓。培訓中所使用的指令都是些令人眼花繚亂的信息技術行話。此外，公司還為員工提供管理方面的課程，內容涉及“如何創造性地解決問題”、“如何進行創新管理”等等。同樣地，ICICI銀行位于孟買的管理層正在處心積慮地招兵買馬，他們希望員工不要滿足于程序化的工作流程，并且對他們的熱情、毅力和行動力提出了更高的要求。與此同時，Infosys技術公司也正在不厭其煩地向全球頂尖的商學院網羅精英人才。

　　從印度上榜的優秀企業家推而廣之，可以看出，一個優秀的企業固然在于一個優秀的CEO，而一個優秀企業家的領導力在執行過程中的創新更是難能可貴。翰威特咨詢公司公布的十佳企業以及企業家在領導力方面所體現出來的共同特點可以歸結為：

　　其一，決策層的高度重視。公司的CEO積極參與高素質的領導團隊建設，包括提供資源等，從而極大地提高了公司領導人發展計劃流程的效率。同時，十佳公司中有80％的領導力發展計劃得到了公司董事會的全力支持和推動。翰威特全球領導力發展咨詢業務總監馬克？伊佛朗（Marc Effron）指出，“這具有非常大的積極意義，因為如果高層管理人員對公司最優秀領導人才的發展負責，那么該流程將發揮最大效能。我們對這些公司的財務信息所作的分析表明：在那些取得財務成功的公司中，CEO的參與更廣泛、更積極。十佳雇主的CEO會將25％以上的時間用來發展公司領導力。”

　　其二，優秀員工備受重視。這些公司都有完善的繼任者計劃，而且具備高潛力的員工能得到培養的條件。在亞太地區，這一繼任計劃已經擴大到經理級，不像在歐美還只停留在高級管理人員、副總裁、總監一級。而且，所有十佳公司的領導薪酬都與其績效掛鉤。

　　其三，合適的方案并能合理執行。這些公司的領導力發展計劃都被納入到了公司的戰略之中；十佳公司中有90％的CEO是內部選拔的，這已經成了這些公司人才戰略的組成部分；十佳公司有90％通過“輪崗計劃”、80％通過“導師制”、70％通過“發展性工作委派”來提升高潛力人才的工作能力。相對于歐美公司“委派合適的工作給合適的人”，并將其安排在“合適的位置上”來培養他們的能力，亞太公司更愿意通過培訓的方法來發展人才的領導力。

　　其四，對領導力水平的科學衡量。這些公司中有90％實施了“領導勝任能力模型”，這一方法不僅用在內部培養上，在外聘上也得到了廣泛的運用。有60％的十佳公司對領導力發展計劃的效果進行了評估。
　　管理學家吉姆？柯林斯所說的“如何保持企業的基業長青”是一個被關注最持久的命題。人們常常追問：是什么使通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、惠普、沃爾特？迪斯尼和菲利普？默里斯公司不同于它們的競爭對手呢？例如，寶潔公司創建之初遠遠落后于其對手高露潔，它最終是如何成為本行業中的一流機構的？摩托羅拉是如何由一個默默無聞的電池修理企業進入集成電路和無線通信行業的？波音公司如何取代麥道公司世界最佳商用客機公司的地位——波音公司擁有麥道公司所不具有的什么法寶呢？國外的一項基于實際企業的調研數據表明：只有魅力四射、高瞻遠矚、有著遠大理想的領袖型CEO才能夠建立基業長青的企業。

　　世上任何人都在影響別人或被別人影響，影響別人行為的行為謂之“領導”，影響別人行為的能力謂之“領導力”。“領導力”的本質是一種人際關系、一種影響力。

　　領導者不同于管理者。在組織中，領導者是創新者，管理者是執行者；領導者講求在變革與混沌中追求目標的實現，管理者講求在秩序與規則內把事情辦妥；領導者追求的是做大、做強，管理者追求的是做成、做好；領導者面對的是無止境的目標，管理者面對的是既定的經營指標；領導者似主人，日思夜想于家大業大，管理者如管家，殫精竭慮于家長里短……基于角色的差異，兩類人理想的行為模式也大相徑庭：領導者常常膽大妄為，管理者時時謹言慎行；領導者大處著眼也大處著手，管理者謹小慎微；領導者往往依仗感性而獲得突破，管理者事事基于理性而有所作為；領導者倜儻灑脫，管理者沉穩持重；領導者要果敢，管理者要細致……歸于一言，領導者是不斷開創新事業和使事業不斷邁向新境界的發動者和引導者，管理者是帶領團隊邁向目標的急先鋒和領頭羊。

　　領導力的三重境界

　　從印度經濟的增長到美國經濟十年黃金時期，直至全球經濟的發展歷程來看，市場經濟實乃企業家經濟，企業家是一個國家經濟增長的“國王”。這是一個需要企業家的時代，造就一大批優秀的企業家是社會經濟發展的迫切需要。現在，每個國家或者地區都聲稱自己缺乏領導力人才，但是中國是缺乏領導力人才比例最高的國家。有數據表明，全球有47％的被調研公司認為他們缺乏領導力人才。如果說10年前，當領導力大師沃倫？本尼斯在其經典著作中提出“絕大多數組織都被管理過度卻領導不足”時，中國的企業家和經理人還對此不知所云；如果說5年前，杰克？韋爾奇對全球的經理人們大聲疾呼“別沉溺于管理了，趕緊領導吧”時，中國企業家和經理人對此還有些懵懵懂懂，那么，現在該是中國企業由注重管理力向領導力轉變的時候了。

　　“企業好不好，關鍵在領導！”這句話更直接的含義是指，企業經營得好不好，在于企業中的當家人——CEO的領導力。具體說來，大致有三個層面的涵義：

　　——優秀企業家具有獨樹一幟制定企業發展的戰略維度和勇于承擔風險的膽略。他們有善于發現市場機會，勇于承擔市場風險的決斷力以及具有大格局的膽識。例如，海爾總裁張瑞敏說：“如果有50％的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80％的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有100％的把握才上馬，一上馬就虧損。”海爾作決策，從來都是“有50％的把握就上馬”。企業家謀事的能力是定戰略。不過，最管用的不是戰略規劃書，而是企業家的嗅覺，更是企業家的膽略。

　　——有魅力的企業家具有籠絡人才，善于用才的領導力。卡耐基在自己的墓碑上留下的墓志銘是：“一位懂得選用比他自己優秀的人來為他服務的人安息在這里。”微軟與聯邦法院媾和、避免分拆后，比爾？蓋茨接受記者采訪時，所談的最大感受就是，現在要退居二線了。在講到企業的經營管理和領導藝術時，聯想總裁楊元慶說，“企業經營管理和領導藝術的關鍵就是發現比自己優秀的人而用之”。

　　——卓越的企業家最終將有塑造企業文化的領導力。誠如美國學者哈里斯？柯林伍德指出的，“在系統化地建立了愿景之后，領導者還需要組織中的追隨者幫助自己實現它。不過，為了贏得追隨者的尊敬和忠誠，領導者似乎需要在組織中建立起共同的價值觀——并且是一種可見的價值觀。”這方面，中國企業家做得好的，首推海爾的張瑞敏和華為的任正非。華為的總裁任正飛不僅僅把華為從一家很小的通信產品代理商發展成今天中國乃至世界上較有名氣的電信設備供應商，更主要的是塑造了以《華為基本法》為核心的華為企業文化和制度流程。海爾總裁張瑞敏說，“什么是CEO？CEO的職責就是把大的、戰略的、宏觀的東西，轉變為全方位，對每個人、每件事、每個環節的全面控制和清理。”“什么是不簡單？簡單的東西重復一萬遍就是不簡單！”

　　但無論是在國企還是在民企，總體而言，真正在企業文化上下過一番功夫、取得相對成功的企業家，仍然不多見。無論是企業家還是企業理論家，往往看重那些實實在在的利潤指標，能夠看到用干部帶隊伍的企業家就少一些，能夠看到企業文化并有能力塑造企業文化的就更少。但企業家之所以成“家”，因為他們還是企業的思想家。

　　近代國學大師王國維先生在《人間詞話》里談到了治學經驗，他說：“古今之成大事業、大學問者，必經過三種之境界：”昨夜西風凋碧樹。獨上高樓，望盡天涯路。‘此第一境也。’衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。‘此第二境也。’眾里尋他千百度，回頭驀見，那人正在，燈火闌珊處。‘此第三境也。“從王國維先生的三境界聯想到中國企業家所要實施的領導力，我們可以看出，在前面所述三個層面的領導力中，前二者是中國企業家的現實關懷，而一個企業要想做到”基業長青“的第三個境界就是王國維筆下的第三境界，也就是我們所說的終極關懷。但問題是，這三種能力是三種不同的甚至矛盾的能力。能將這三種能力集于一身的就是企業家，其整合機會、人才、人心的能力就是一個卓越的企業家能力。不過這已不是一般意義上的企業家能力，而是一種領導力。

　　企業文化是一個卓越企業家實現自己從立功到立言的重要實踐活動。這是內在的，是企業家從內心生發出來的一種強烈的沖動。他需要從立功走向立言，這樣一個活動與企業家個人的生命價值是緊緊相連的。所以，在思想和文化方面的追求，有可能成為一部分企業家終身追求的目標。未來的企業文化是企業家自己去找到一種“精神家園”的文化。對人、對社會的終極關懷是企業家成功的根本所在。（郄永忠）