推薦語：船長的目標環(huán)境惡劣，競爭慘烈，生死攸關(guān)的決策必須在秒秒鐘里決斷。聽起來很熟悉，像JesperBank一樣的獲勝水手與成功的經(jīng)理人有著同樣的特性。不妨聽聽他們從大海中帶會的經(jīng)驗。帆船比賽和企業(yè)管理有著許多共通之處。許多企業(yè)家本身也是航海家，帆船運動絕對可謂一種非凡的挑戰(zhàn)，二者之間最大的相同之處在于：領(lǐng)導一家公司和駕駛一艘帆船都是一項復雜的管理任務。公司決策者可以從獲勝的帆船手身上學到一兩件有用的東西。

　　馮凱樂，羅蘭？貝格國際管理咨詢公司亞太區(qū)總裁

　　沉默的船最快

　　領(lǐng)導力讓這個世界千差萬別。獲勝船隊有著小心謹慎和反應協(xié)調(diào)的領(lǐng)導人。

　　就一艘單桅帆船的微觀水平而言，團隊成功的關(guān)鍵因素在于領(lǐng)導力、戰(zhàn)略和團隊合作。2005年8月~9月，有12支船隊參加了全球最著名的帆船賽事——“美洲杯”賽。所有的船隊都在相同的條件下出發(fā)，然而獲得勝利的卻是那些由既能把握全局，又能讓甲板上下協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的船長所帶領(lǐng)的團隊。

　　一旦進入比賽，船長們一刻不停地做出種種決定，直接及時地處理航行路線和競爭對手之間距離的問題。這些是他們基本的責任。

　　本屆“美洲杯”最年輕的隊伍，是由世界上最好的船長之一JesperBank作為舵手的聯(lián)合網(wǎng)德國之隊（UITG）。這個團隊于2005年7月第一次參加“美洲杯”資格賽，而他們的船，至少要2006年4月才能準備好。UITG的成員是由來自6個國家的職業(yè)高手和新人組成，班克的職責是盡快將這些水平參差不齊的人員打造成思想統(tǒng)一，技術(shù)成型的團隊。他們將目標定在2007年的“美洲杯”。

　　為了在競爭中取得優(yōu)勢，班克需要一支具有高度能動性的團隊，關(guān)鍵在于設(shè)定明確的目標：沒有目標，世界級的水手也無法專注于手上的任務，并在最終階段激發(fā)必要的潛能去贏得勝利。

　　班克為自己的團隊設(shè)定了目標，但根據(jù)他的觀察，大公司經(jīng)常忘記設(shè)立類似的明確的目標，員工們并不能立即看到管理層財務目標的相關(guān)性。他認為，制定的目標應該靈活而且容易被員工所領(lǐng)會，這樣才能激勵員工竭盡全力。

　　但是，班克補充說，目標只有在不經(jīng)常改變的情況下才能真正成為一種激勵工具。“你應該盡可能長地保持某一個目標。”如果條件變化了，則應該有某種程度的反應，但目標應該保持原樣。

　　“如果你不斷改變目標，也就不再能有效地領(lǐng)導了。”班克說，“如果內(nèi)在和外在的參數(shù)都在變化，那么在交流新情況的同時，應該傳遞出這樣的信息——目標依然未變。”

　　持續(xù)性之所以重要，并不僅僅因為成功的團隊具有獲勝的長期的普遍性的價值。班克相信最重要的價值是忠誠和信任。船長應該要求團隊中每一個人對自己的伙伴具備絕對的信任和自信，并隨時準備一起面對問題。

　　把這些價值觀念寫在黑板上還遠遠不夠，每一個成員必須徹底地從內(nèi)心認同，當然這需要時間。但是一旦這個價值體系建立起來并被所有人共享，意味著這個團隊擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

　　另一個至關(guān)重要的因數(shù)是團隊的穩(wěn)定性。班克對于船隊成員的問題不喜歡很快就下定論。“如果某人一時達不到團隊的標準，管理者應該仔細考慮，是替換此人，還是給予輔助讓他達到應有水準，或者讓他更好地融入團隊。

　　班克認為那些表現(xiàn)不佳或尚未適應團隊的員工總是被過快拋棄。“如果管理者這樣做，人們會對團隊失去信心，而管理者也毀掉了應有的和諧氛圍。”

　　穩(wěn)定也需要明確的勞動分工，除了船上的明確職位分工外，船隊成員應該貢獻他們職業(yè)之外的自身特長。顯而易見的是，船上每一個崗位的人都應該是一個出色航海者，那些本為設(shè)計師和液壓工程師的隊員在岸上也為團隊貢獻他們在技術(shù)方面的專長。班克說：“團隊中每一個成員至始至終至少是身兼兩職。”
　　口頭交流幾乎只在陸地上進行，在船上，如果一切正常，交流倒成了多余。

　　帆船比賽中，交流特別重要，但這種交流只在陸地上或訓練中出現(xiàn)。在訓練中，負責戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的人員遵循確定的流程。清理風帆則需要通過簡潔指令使人快樂地學習，固定崗位的船員、舵手和戰(zhàn)術(shù)家通過齊心協(xié)力達至默契。

　　當比賽來臨的時候，整個團隊不需要什么指令就能按部就班地完成計劃流程。如果需要交換意見，也主要在戰(zhàn)術(shù)家、戰(zhàn)略家、駕駛艙和前甲板的幾個關(guān)鍵人物之間進行。否則的話，全船保持沉默，這樣也避免被附近的競爭對手偷聽到重要信息。

　　理想意義上，船長也說得極少。班克說：“當船長一言不發(fā)時，就意味著一切正常。”如果比賽中相互咬得很緊，當要進行一項操作或者需要糾正一項錯誤時，船長神態(tài)自若并快速、精確地下達指令。他們這種看起來的內(nèi)向并沒有削減其權(quán)威，因為只有掌舵的人知道在任何情況下船只的真實反應，只有他們擁有最終的話語權(quán)。

　　ErnestoBertarelli是瑞士阿靈基賽艇綜合隊的頭，也是2004年“美洲杯”帆船賽冠軍阿靈基號（Alinghi）的領(lǐng)航員，他將自己的團隊描述成一個“家庭”。在班克看來，“家庭”這種表達方式與船長作為權(quán)威人物的形象并不矛盾，因為家庭成員也知道家中誰是做決定的人。Bertarelli很明白自己在船上應該服從誰：“每一個人都極度明白，RussellCoutts船長才是下命令的人。”這就是阿靈基號的優(yōu)勢。

　　但是有時人們會對在什么地方或什么時候做決定而遲疑。班克有著自己的見解：“我感覺像一個拳擊指導課中的陪練員，在如此高水平的比賽中，錯誤是不可避免的，否則，你永遠也不會有改進。

　　但這并不等于說在任何情況下，團隊成員是不會被更換的。2005年“美洲杯”期間，BWM甲骨文之隊的戰(zhàn)術(shù)家JohnKostecki就走人了。班克說：“在那種狀況下，每個人都明白當情況發(fā)生改變后該做什么是多么的重要。”他認為，既然甲骨文之隊做出這個決定，就應該讓事情的原因變得透明，這樣以免讓團隊的其他人失去信任。

　　Kostecki被開除是比賽失利的結(jié)果，在2003年“美洲杯”上，甲骨文老板LarryEllison不惜重金，優(yōu)中選優(yōu)，網(wǎng)絡(luò)了各路精英，卻以數(shù)秒惜敗。這印證了班克的觀點：船隊成員的航行技巧并不能單獨決定比賽結(jié)果，讓整個團隊穩(wěn)定發(fā)揮比在船上17個崗位配置17名世界一流的高手更為重要。

　　團隊的穩(wěn)定發(fā)揮是所有因素中最為重要的，因為“美洲杯”比賽長達數(shù)周，成功的領(lǐng)導者應該明白如何保持團隊的活力和積極態(tài)度。

　　公開也在這項賽事中起了一定的作用。班克說：“一個人應該知道如何與公眾、媒體和贊助商打交道。”將自我和團隊的協(xié)作展現(xiàn)給外界，反映出一個領(lǐng)導維持秩序和正面鼓勁的能力。

　　這一條對船長和CEO們同樣適用。