令人瘋狂的“戰國時代” 

    綜觀2005年、2006年的縫機市場，國內縫機品牌群雄并起，市場上硝煙彌漫，企業以賒銷、價格戰、竄貨等為主要手段拼得異常慘烈。

    筆者認為，賒銷和價格戰，主要由設備生產廠家發起。

    中國縫機業經過20多年的發展，積累了大量的資金，縫機制造企業如雨后春筍般紛紛崛起。除了標準、飛躍等老牌生產企業之外，更多新企業由經銷商、零件加工商發展而來，例如貴衣、美機等。不同的出生背景形成了如同春秋時代“百家爭鳴”的行業市場格局，但隨著生產規模的大肆擴張，行業沒有采用兼容并包的策略，構建統一的市場規則、形成競爭合作的平臺，進而演化成“戰國時期”群雄爭霸主局。

    為了擴大市場份額和提高知名度，部分企業盲目地擴大再生產，率先發動價格戰。普通平車從800元／臺到1600元／臺，價格差竟然達到了100％，而廣東市場甚至出現了600元的全新普通平車。面對價格的巨大差異，在產品同質化的客觀現實面前，用戶很難做出選擇。傳統縫機制造企業為了保持市場競爭力，打壓對手，憑借自己手中的資源優勢，在參與價格戰的同時打出了賒銷牌。2006年2月，國內某品牌為了打入常熟一家特大型服裝廠，承諾付款周期由用戶自己來定；2006年第一季度，國內某知名品牌在福建彰州、龍巖等地區的銷售額高達800多萬元，而賬款到第三季度末只收回200萬元；2006年7月，國內某知名品牌在與一新銳品牌的訂單爭奪中，提出了2年的付款周期，但用戶最終仍選擇了新銳品牌……

    資金鏈對企業的影響，不必贅述，截止至2006年底，后起之秀中參與惡性價格戰的縫企已偃旗息鼓，茍延殘喘，大打賒銷牌的老牌縫企也是傷痕累累，力不從心。

    竄貨行為主要由經銷商發起，但生產商對市場控制力不足也需要負一定的責任。

    竄貨分兩種情況，一種是所謂良性竄貨，即經銷商協同開發市場，以不低于當地經銷商的介．格賣給用戶；另一種是惡性竄貨，為了擴張地盤，壓價向外銷售。眾所周知，中國縫機業普遍采用區域經銷制，生產廠家為經銷商明確地劃分了銷售區域，但是在下游服裝產業發展不平衡、服裝產業升級等一系列因素影響下，竄貨行為已成為中國縫機品牌建設的又一難題。原因其一，在買方市場中經銷商處于主導地位，實力強大的經銷商可以把產品賣到全國各地，甚至東南亞等鄰國，制造商即便知道其竄貨，也往往會睜只眼閉只眼；其二，隨著服裝產業重心的轉移，部分跨區域銷售被視為正常情況。例如溫州的一家服裝廠要到安徽建分廠，老板從溫州的縫紉機供應商那里買設備到安徽，也屬正常。

    作為生產廠家，上海富山在協調經銷商竄貨行為方面的做法具有一定代表性。上海富山規定所有的經銷商跨區域銷售必須通知公司，并由其來協調相關經銷商的利益分配和后續服務操作，以保證價值鏈中各方利益，否則必須承擔一定比例的罰款和客戶后續服務賠償金，并將客戶交割給當地經銷商。凡是惡性竄貨，一律取消代理資格，并通知所有渠道，杜絕其富山產品來源，讓他有價無貨。

    很多同業人士認為，此類惡性競爭危害巨大，甚至危及中國縫制機械產業發展，但我們也應該看到其積極的一面。正是因為有這種拼刺刀式的“肉搏戰”，才能淘汰一批競爭力不強的縫企，讓生存下來的縫企認識到競爭合作的重要性和必然趨勢，從而推動行業標準化、市場規范化，促進高品質、高性能、高附加值的縫機品牌誕生，同時也推動了整個行業的進步。2006年國內平縫機電控系統的高速發展就是這樣的例子。

    傳聞、聯想、現實

    2007年1月，有業內知名上市公司的董事長公開否認要收購另一家業內同行的傳言，雖然這并不說明什么實質性的問題，但已經表露出中國縫機業內企業對當前市場格局的擔擾，側面反映了在制造商的層面，競爭合作已初露端倪。

    撇開收購的可能性不談，假設兩家制造企業真能夠合而為一，并且能夠把他們的研發、生產、品牌運作、渠道等完美事整合的話，中國是否可以誕生一家能與德日韓縫企一爭高低的民族企業呢?同時，將促進國內其他生產商的兼并整合，造就兩到三家強有力的競爭對手，從而跨進大秦一統之境，由兩三家縫企一統中國市場，與日韓對手抗衡。更重要的意義在于，統一中國縫制機械的行業標準，市場規范；明確價值鏈各個環節的價值，在自己的位置上做出最大程度的增值……

    回到現實，在2006年行業中已經有很多競爭合作的現象出現，如行業標準制定、節能標準制定等。

    競爭合作并不只是在制造商層面，在經銷商層面也需要如此。筆者參加過數家企業的經銷商營銷年會，老套的吃喝、游玩雖然仍是主流，但部分縫企已經走出這個藩籬。上海富山的營銷年會就比較科學合理，他們的會議通過組織一系列緊湊的活動，倡導區域經銷商深入交流，分享經驗與教訓。

    據了解，上海富山期望能夠引導經銷商深入合作，從而降低富山產品市場需求旺盛的壓力，優化整個經銷體系的庫存質量。從更深層次來講，這對經銷商層面的競爭合作也有很大的促進作用。

　　找到自己的價值增值部分

    通過兼并整合之外，競爭合作有可能嗎?答案是肯定的，但前提是零件供應商、縫機制造商、經銷商、分銷商都應該找到自己的價值增值部分。

    零件供應商老老實實地做零件，制造出臺灣、日本那樣高精度的零件，甚至在性價比上有過之而無不及，或者還有自己的技術增值部分�？p紉機制造商專心致志地做品牌，在原有品牌定位的基礎上確定如何切入市場，何時切入市場，以取得更高的利潤率，做出自己更具價值的增值服務。例如，企業定位于中高端市場，就把重心放在對服裝質量要求較高的市場上，爭奪高端客戶，以質創利；定位于中低端市場，就把重心放到對服裝質量要求較低的市場上，開疆拓土，以量創利，從而將資源集中到一處，爭取屬于自己的那份市場。而經銷商則以渠道建設和維護為主，將主要利潤點放價值；分銷商則以終端為主，把主要利潤點放在零售價格差上，發揮自己對市場反應速度快的特點，拓展終端，服務終端，賺取價格差。

    有人說，這種縱向的競爭合作的方式知易行難，是很多縫機制造企業想做而做不到的事情。但是請問，企業都采取了哪些措施，為供應商、經銷商、分銷商、終端客戶創造了哪些價值?有沒有幫助他們去執行嗎?