哲學是務虛的，它與時代的關系經常要慢上一拍半拍的，用黑格爾的話來說就是“密納發的貓頭鷹要等到黃昏才會起飛”。務實的經濟學則不然，它緊追著時代的腳步，阿爾弗雷德·馬歇爾這樣總結道：

　　“政治經濟學，或稱經濟學，是對一般經濟生活中的人類進行研究的一門學問，它所考察的是個人行動和社會行動的一部分，是同安居樂業所必需的物質條件的獲得和利用最緊密相關的那一部分。如此看來，經濟學方面是研究財富的學問；另一方面，也是更為重要的方面，它是人類學的一部分。因為，除了宗教信仰之外，對人的特征產生最多影響的，就是人的日常活動，以及由此獲得的物質資源。”

　　不同的時代有不同的行為范式（Norm），因此對于經濟學以及更加“經世濟用”的管理學來說，自然應該和時代的呼吸須臾相伴，否則人們一旦把不同場景的東西拿來悉數使用，則很可能碰到類似電影《從叢林到叢林》中的尷尬場景：

　　“電影《從叢林到叢林》講的是一個名叫庫卡的印第安小男孩從原始部落來到紐約后的種種體味和經歷。男孩的父親是白人，生活在喧鬧的都市中。當男孩完成成人儀式之后，便隨父親到了城市，從此他的生活仿佛進入了另一個叢林。

　　對于一個習慣于穿越雨林、劃獨木舟、徒手攀越峭壁的孩子來說，紐約這個鋼筋混凝土叢林和他長大的熱帶叢林是兩個世界，他打小學來的所有生存知識在這里都不管用。雖然他會張弓，會用回旋鏢，會吹箭，但是在紐約卻找不到自己的獵物。他用吹箭射蒼蠅可以百發百中，可惜蒼蠅不能成為食物；他把鄰居的鴿子當作獵物射死了，還需要父親去給人家賠禮道歉。

　　對于庫卡來說，他如果要在城市生存下去，他就必須適應這里的規矩，在鋼筋混凝土的叢林中重新學習生存的規則和技能。”

　　其實豈知是庫卡需要重新學習，現實生活中的任何人都是處于不斷適應過程中。就企業管理而言，由于實際的管理環境總是五彩繽紛的，因此在具體的管理實踐中，如果不注意學習，不加辨識就隨意實施管理，弄得不好會犯“打著管理旗號反管理”的錯誤。

　　學過管理的人都知道，公司的經營管理職能包括決策、計劃、組織、控制和協調五個方面，作為公司經營管理原理的具體體現，它與管理原理的系統原理、效益原理、人本原理、激勵原理是相呼應的。他們還知道，公司的組織形式是指公司具體采用的管理組織結構，由于管理涉及的變量太多，所以組織結構不可能有固定的模式，一般有職能制、直線制、直線參謀制、事業部制、矩陣結構這么幾種。可是當人們實際面對一個企業，面對企業到底采取何種結構何種模式的時候，不是所有的人都頭腦清楚的，有的人就開始犯迷糊。往往是世面上流行什么，他就跟著喊什么了，例如有研究者高呼“蛛網”式結構比金字塔結構好，可以減少官僚主義，那我們也來試一試。

　　從理論上分析，蛛網式企業組織結構是一種主張企業全方位溝通和信息交流的新的結構形式。在這樣的組織結構里，企業員工之間可以快捷而充分地進行全方位溝通并相互影響。就像一張蜘蛛網，企業家固然是這張網的中心，由于組織功能結構依賴于多個支撐點，中心的短暫隕落也固然會讓網絡組織失去中心，但卻并不能使整張網失去捕獲昆蟲的功能，失去中心所帶來的破壞力在短時間內與失去網上其它的部分并無十分大的差別，都不應該給企業帶來毀滅性的打擊。同樣，處于網絡中心的企業家并不能輕易地對整個網絡結構和功能進行修改，而只能以自己的力量去維護業已形成的并依然起作用的組織結構和功能發揮，保證了企業不被企業家某種可能的肆意妄為即刻摧跨。

　　但是明眼人一想就明白，“蛛網”式結構這種只適應知識型員工的組織結構，是有其特定應用條件的，從下表中可以看出，不同時代有著不同的生產方式，不同的產業經濟需要各自的勞動方式和知識結構。一個社會如果只有一種經濟生產形態那還好說，如果是既有低規格的手工小生產，又有高規格的機器大生產，再加上知識經濟的不斷涌入，哪種組織結構能夠一統天下？

　　舉例來說，在亨利·福特時代，組裝流水線最需要的就是守紀律的產業工人，因此只要把從東歐農村中來的沒有多少知識的農民以及本國郊區鄉村與城市貧民窟的孩子招來，對他們稍加訓練即可上線使用；而微軟公司就不能依靠這種藍領工人打天下，它要雇傭的員工是花了昂貴學費從最優秀大學畢業出來的知識人，這些人也不是干那種在無需動腦的組裝流水線上“蹲坑”的活，而是去做附加值巨大的軟件設計工作。如果說在類似微軟這樣的公司里采用“蛛網”式結構是管理進步的話，那么把它照搬到一般加工型企業里去，則極可能是管理退步。

　　管理的組織結構不是“想當然耳”的事情，它與企業的產業形式、經營方式以及員工的知識構成等一系列可以總稱為企業具體特征的東西之間存在著某種互動的關系。只有到了集團公司的規模，方能夠談論強調分權的經營管理組織形式，即在總公司下面按地區或產品設若干經營部和分公司，讓它們在總部統一計劃和部署下，實行自主經營和獨立核算；只有企業的管理經驗聚集到相當的程度以及員工的整體綜合素質到了一定的水準，才可以實施矩陣結構管理模式，即既有按管理職能設置的縱向組織系統，又有按規劃目標劃分的橫向組織系統，兩者結合成一個矩陣，把垂直和橫向聯系、集權和分權有機地結合起來。但如果操作不當的話，事業部制容易產生本位主義和機構的重疊，矩陣結構則易于產生部門間工作職責不清，造成相互推諉，落個適得其反的效果，那可就劃不來了。 （陳江淮）