“你的遺產是什么?”這個問題并沒有唯一的答案或者正確的答案。它并不是一個數學問題, 你可以用公式來計算。關于遺產的問題帶來了另外一個結論: 領導力不只是產生結果。作為一個領導者, 他的責任是做一些事情, 可以讓家庭、社區、工作單位、國家、環境和世界因此變得更好。

　　擁有領導力不是一件容易的事情。與之相伴的往往是疼痛和苦楚。我的同事Patrick Lencioni 是關于領導力暢銷圖書的作者。他告訴我們, 當他大學畢業的時候, 他的理想是“改變世界, 使之變成自己想要的樣子, 并下定決心做一個與眾不同的人”。然而, 這種熱情帶來了問題。他繼續解釋說, 他對兩個最基本的問題都沒有深刻的認識。這兩個問題是:“誰是我所服務的人? 我準備好承受痛苦了嗎?”

　　在我們準備改變世界、變得與眾不同以及留下遺產之前, 我們每個人都應該回答這些問題。如果我們想擁有真正的領導力, 我們必須要愿意服務, 我們必須準備承擔痛苦。領導者所做的每一件事情都是為他人服務。我們的同事John Gardner 說, 當有人能夠將大家的熱情、恐懼和理想協調一致的時候,人們就愿意追隨他。忠誠不是老板可以要求員工去做事情, 忠誠是人們對于已經贏得它的人的一種認可。

　　領導者要想贏得認可, 最好去看看他們的工作有沒有滿足別人的需求。這也就是服務導向型的方式。相信服務的重要性, 領導者應該更多地關心別人的利益, 而不是只關心自己的利益。

　　我們經常聽到對此的反對意見是, 客戶向我們付錢, 我們給員工付錢。哦, 事實真的如此嗎? 除非你的受眾只有你的員工, 或者你只關心你支付的薪水, 情況才是如此。員工的熱情、動力、主動、精神、奉獻以及其他的情感因素, 你用什么東西來支付呢? 你的同事、供應商、合作伙伴等等, 你用什么來支付呢? 難道他們不是你的受眾嗎?

　　當我們和Betsy Sanders 談論這個觀點的時候, 她對這個觀點非常認可, 當時她是Nordstrom 公司的總經理。“我為我的同事服務, 這樣他們可以更好地為客戶服務。實際上,我是處于整個組織金字塔的最底層, 我是在最底層來支持他們, 而不是在最高層來指揮他們。”當領導者接受“領導者首先是一個服務者”的理念后,他們就能更清晰地知道自己的位置,他們并非是站在隊伍的最前面。

　　當談及領導力的時候, 人們經常用“激情(passion)”這個詞。當談到激情的時候, 我們總是聯想到狂熱、熱情、活力、充沛等有關情感。所有的這些聯想也許都沒有錯，可是, 如果你從英語詞典中查閱“激情”這個詞, 你就會發現它起源于拉丁文的“痛苦(suffering)”。激情就意味著承擔痛苦! 一個有激情的人就是一個能承受痛苦的人, 一個富有同情心的人就是可以和大家一起分擔痛苦的人。領導力的每個方面幾乎都要求人要能承擔痛苦。領導者經常面臨的挑戰就是在個人安全和更大的集體利益之間的選擇。沒有任何事情是不需要付出代價的，如果想成為領導, 你必須做好付出代價的準備。

　　獲得領導力是一項艱苦的工作。我們必須在個人的利益和更大的集體利益之間做出選擇。犧牲自我和承擔痛苦, 你才能向人們證明你不只是代表自己的利益。這給大家一個清晰而明確的信號, 你從內心深處都在考慮別人的利益。

　　領導者所做的重大的貢獻不在于企業今日的盈虧, 而在于個人和組織長期的興旺和發展。如果一個人不能超越自己的需要, 他最好還是不要承擔領導者的工作。如果他們這樣做了,最終的結果只有失敗。

　　我們每個人都生活在我們所創造的記憶中,生活在我們所設置的系統中, 生活在我們所能感知的生活中。人們談論你, 不會是因為你為自己得到了什么, 而是你為別人做了什么。