企業管理由繁到簡的進步是一個很考驗企業管理者的過程，但有意識、有目的地推動這個過程是對管理者更高層次的要求。

　　現在企業一說要改善管理水平，習慣性的做法就是開個會，發個文件，制定個規章制度，甚至成立新的部門，所以企業的事就越做越繁瑣，小企業就患上了大企業病。在解決問題中又制造了新問題出來，新的問題其實很嚴重，因為它降低了企業運營的效率，抑制了人們的創造性，更重要的是它并不能真的提高企業組織的整體工作水平和決策質量，可能連最初想達到的流程規范目的也落空。我猜許多企業都有很多本的規定、做法的文件，制定時都下了不小工夫，真正執行時效果并不明顯。我們在認識水平上、文件水平上的提高并不能輕易地實現在經營中，在設計復雜的決策過程中沒有提高決策的水平，在多層次多部門的組織架構中沒有能讓組織成為一個有機協同、沒有功能遺漏的整體，所以企業里常說這事要協調、要溝通。我們在組織內用了很多時間，消耗了不少精力，但企業真正的市場競爭力并沒有提高。

　　現在說企業管理過程中的繁與簡是很危險的事，因為這里邊有個很不容易把握的度，也是一個逐步的演進的過程。企業管理的各種系統，從無到有相對容易，因為很多事情別人已做過了，可以學來。企業的各種管理部門把事情搞得繁瑣也是職能所帶來的傾向，就像企業的每一個小單元，希望自己有相對的獨立性，有天生的“離心力”，也是組織設計中的必然傾向，這是我們必須面對的一個大的組織發展過程中的現實。但要把已存在的、可能已過于繁瑣的管理程序做簡單，這就像要把一個多元化的企業做成一個有機的整體，困難可能要更大。由繁到簡的過程是考驗一家企業管理成熟程度的過程，也是考驗一個組織內整體水平提高快慢的過程。

　　企業中管理要想做到由繁到簡，首先要求管理者對業務的本質特點理解深入，對業務過程理解深入，知道關鍵點在哪里，這樣才能管得準確，就像好醫生看病人一樣，無需做多余的檢查和吃許多不對癥的藥。管得準確管理自然會簡化。管理由繁到簡的另一個要求是盡量把相應決策前移，讓離市場、客戶最近的人做更多的決定，在管理職責上劃分清楚，敢于放權，這要求整體組織的成熟，從戰略目標、業務判斷、評價系統、組織文化等各層面的成熟，這樣才會讓每一個層面都感到限制性的管理少、能動性的創造多，整個組織充滿活力。還有一個條件也是由繁到簡所要求的，就是基本管理系統的成熟，由繁到簡不是缺少管理，而是系統成熟的管理，基本系統需要時間和實踐來磨煉，有了系統才能管得好。由此來看，企業管理由繁到簡的進步是一個很考驗企業管理者的過程，但有意識、有目的地推動這個過程是對管理者更高層次的要求。

　　前幾天公司剛做完戰略回顧和未來三年滾動預算，我告訴戰略部的同事要把這些大家花了很多工夫的文件裝訂好，放在圖書館里，讓大家可以像分析別人的案例一樣來不斷審視、分析我們自己。其實我知道，公司真的能在幾年后還回過來分析自己幾年前預算的人不多，因為預算的繁瑣過程中很多假設都變了，預算的作用、預算的繁與簡也不斷受到企業界的爭論。我前幾天見到ADM新任的CEO，問她ADM是怎樣做預算的，她回答說ADM不做預算，我問為什么，她說公司做預算是內部人自己討價還價，她寧愿花多點時間與外部人做生意，而不想在公司內談判，所以ADM每年只做商業計劃和行動方案。ADM一直是我們很敬重的世界級的農產品貿易和加工企業，它不做我們一般傳統上的預算，實踐證明公司也是成功的。我想它一定走過了一個由繁到簡的過程，因為公司成熟了，管理的方法和重心就改變了，這個過程我們正在走。（寧高寧）