人力資源是一切資源中最寶貴、最重要的資源，是推動經濟發展的第一要素。因此，對人力資源的合理開發和科學管理，從宏觀上講是提高中國經濟整體素質，實施可持續發展、提升國際競爭力的根本戰略；從微觀上講是提高企業科技創新能力，提升勞動生產率和經營效益，降運營成本，增強市場競爭力，實現企業發展目標的根本措施。雖然，國家在人才戰略、人才規劃方面取得了積極的進展，國有企業在人力資源開發管理方面也有了一些新的嘗試，并取得了一定的成績。但是，從總體來看，中國現有的人才總量、結構和素質還不能適應經濟社會發展的需要，特別是現代化建設急需的高層次、高技能和復合型人才短缺；市場配置人才資源的基礎性作用發揮不夠，人才流動的體制性障礙尚未完全消除，人盡其才的用人機制有待完善。

　　［1］中國人力資源的潛在優勢還沒有充分轉化為現實的人才優勢，在全球性的人才競爭中，中國還面臨著嚴峻的考驗。目前，中國國有企業正處在改制、轉型的改革陣痛中，特別是在人力資源開發管理方面主要還存在著以下四個方面的問題：1、人力資源開發管理的科學體制、機制還未形成，尚處在傳統人事管理的轉型階段；2、人力資源開發管理基礎工作相對薄弱，滿足于某些制度建設而又輕執行；3、人力資源管理策略運用不靈活，缺乏科學有效的員工激勵體系；4、國企人力資源系統開發能力差，員工培訓不注重實效。

　　［2］因此，中國國有企業應克服過去以物為中心的發展思路，樹立以人為本的現代競爭理念，牢固樹立兩個“第一”的觀念，即人力資源是企業第一資源，

　　［3］人力資源開發管理戰略是企業發展的第一戰略的觀念，采取切實有效的措施提升國企人力資源開發管理的水平。本文著重從以下幾方面探討加強中國國企人力資源開發管理的基本對策：

　　一、加快建立行之有效的國企監督管理制度，切實解決所有者缺位問題

　　雖然,企業人力資源開發與管理屬于微觀管理范疇，但是就國企而言，人力資源開發與管理還有一個宏觀的環境問題，特別是國企改革與之息息相關、密不可分。要解決目前國企人力資源開發管理存在的問題，必須具備兩個先決條件，即要解決好國企所有者缺位問題、國企經營者行政配置問題。

　　國企所有者的缺位問題是一個尚未有效解決的事實,組建國資委解決所有者“缺位”問題，起到了一定的作用，但是許多問題還需繼續探索和完善。國企所有者缺位問題從實質上是國企的有效監管問題。換言之，國企問題首先是一個體制問題。因此，只有從國企的監督管理體制入手，通過建立完善的法律、法規體系，形成合理、有效的監督管理體制，才能從根本上解決國企面臨的種種問題。對于在我國國民經濟中依然占有很大比重的國有企業，國家至今沒有一部完整的法律予以規范，這是當前亟待解決的一個重要問題。

　　中國共產黨的十六大報告中提出，要“建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責，享有所有者權益，權利、義務和責任相統一，管資產和管人、管事相結合的國有資產管理體制”，同時還提出要在“中央政府和省、市（地）兩級地方政府設立國有資產管理機構”，但尚未涉及通過立法解決國企問題，以及通過法律來規范國資委的地位、領導人任用和監管等重大問題。如果這些問題不解決，國資委將可能變成國有資產的絕對支配者，與其代理者、監管者的身份不符。因此，對國企及國有資產的監督管理必須有一部完整的法律予以規范，而且該法律必須由人大常委會委托專家團起草，交全國人民代表大會審議通過。國企及國有資產監督管理法律應包含國資委的地位、職責、監管、領導人任免等，以及國企經營者的市場配置、監督管理制度、資產保值增值及責任追究等等內容。要進一步研究探索所有權與行政權的再分離問題，讓國資委直接對人大負責，只有這樣才能真正解決國企的監督管理問題，才能更好地解決國企所有者缺位問題。

　　對現有的相關國企經營管理的法律、法規，要在國資委的嚴格監督下予以貫徹執行。要根據公司法等一系列現代企業制度的規范改造國企，不能搞形式主義，搞“翻牌公司”。特別是董事長、總經理不能一肩挑，要按現代企業通行的做法建立法人治理結構，建立董事會行使所有者權利，再由董事會聘請總經理行使經營管理權，并建立監事會，加強獨立監督作用，實行三者的有效監督和制衡。為國企的人力資源開發與管理營造良好的法律和組織環境。

　　二、建立職業經理人制度，實行經理人的市場化配置

　　目前，經理人的市場化配置在中國才剛剛起步，還沒有完全形成職業經理人這個階層，職業經理人的市場評價還在探索，職業經理人市場規則還有待建立。然而，我國經濟的迅猛發展，以及對職業經理人需求迅速增長的現實，要求我們必須強化職業經理人的培養、不斷提高職業經理人的素質，以滿足社會需求。

　　因此，為了加快中國職業經理人的隊伍建設，促進國企經理人實現市場化配置，需要結合國企改革做好以下三個方面的工作：

　　一是重視國企經營者聘用方式的科學性、合理性及程序的公正性、公開性。要形成一個成熟的企業家市場，讓市場決定企業家的價值。如同其他市場一樣，企業家市場必須有健全的市場規則，選聘必須是公開透明的、程序必須是公正嚴明的、結果必須是被董事會和公眾所認同的。值得一提的是，國資委在企業管理者的選聘上，只能以規則的制定者、程序的裁判者身份出現，“賽馬”而非“相馬”，“相馬”的事要交給專家團去做。可以成立國企經營者招聘評委專家庫，每次招聘的評委由專家庫中隨機抽出的專家擔任，對應聘者的評審結果交由董事會作為聘任決策時的主要依據。只有這樣才能最大限度地保證國資委與國企經營者者的利益聯系降到最低，才能使國資委能更公正地對國企經營者的管理和業績做出評定。2005年5月，國資委已進行了有益的嘗試，共組織25戶國資委監管的企業，面向海內外公開招聘25名高級經營管理者，最終招聘到22名，取得了較好的效果。

　　二是對國企經營者的薪酬激勵規范化、制度化。在國企經理人的薪酬制度設計中，必須首先對行業和企業有深刻的了解，能清楚地把握行業的發展方向和企業經營的走勢，對企業應該取得的效益有一個準確的判斷，并分門別類制定不同的薪酬標準。對國企一般可采用以下3種薪酬形式：

1、業績計提（報酬結構：基薪＋業績計提）。對央屬、省屬企業的董事長、總經理主要采用這種激勵形式，其基薪主要根據企業規模、本地區和本企業職工平均工資收入水平確定，其公式為：
基薪＝（本企業職工上年度平均工資＋本地區職工上年度平均工資）÷2×倍數

　　公式中“倍數”根據企業資產規模等具體情況，確定在2-10的范圍內。

　　［4］業績計提= 可用于經營者分配的人均獎金額 * 經營者考績系數

　　公式中考績系數為考績分數除以100。

　　2、獎售股權（報酬結構：基薪＋股權或股票期權等）。對股份制企業，尤其是上市公司的總經理或董事長可采用這種激勵形式，將對經營者的部分現金獎勵轉化為股票或股票期權。 這種轉化，既降低了對經營者的較大的現金支付，又使經營者共同承擔企業的部分經營風險。經營好，股價升，經營者收益增；反之，則股價降，經營者收益減，甚至沒有。形成對經營者的長效激勵機制。

　　3、協議薪酬。對于市場化比較充分的行業的國企可以采用董事會與經營管理者合同約定薪酬。以合同簽訂時的資產為底數，此后每年的凈資產回報率不得低于一個具體的指標，如確定為10%。低于10%，則拿平均工資，增長10%～25%，管理者則可獲得收益的7%；增長25%～40%，管理者可獲得收益的15%；增長40%以上，管理者可獲得收益的20%等等，按此超額累進，最終計算出管理者的薪酬。計提的比率要根據測算的具體情況，確定在相對合理的范圍內，避免畸重畸輕，真正能起到有效的激勵作用。

　　三是加快形成國企經營者績效考核的有效制度。當然，完善的考核制度還應包括完備的績效評價體系。績效考核指標體系的指標，可以分成三大類：第一類是領導戰略性指標，即企業的發展前景和社會效益，如研發投入增長率、人力資源開發投入增長率，專利增長率、納稅增長率等；第二類是企業財務指標，如銷售額、市場占有率、利潤率等；第三類是領導人氣指標，即企業員工對經營者的滿意度、員工平均收入增長率、福利支出增長率等。只有建立一套科學、客觀的績效評價體系，才能真正建立起國企經營者的激勵機制。

　　三、對人力資源部門重新進行角色定位，充分發揮其戰略作用

　　要真正實現人力資源部門的角色轉變，不僅是把人力資源部門從執行部門提升到戰略決策部門的地位,實現形式上的轉變，更重要的是要有具體的措施，保障這種轉變的落實。因此需要從以下五方面入手：

　　一是高層管理者應當充分授權、放權。在國企中進行人力源管理部門角色定位，提升人力資源管理在企業中的戰略地位，充分體現人的因素對于企業發展戰略的價值，人力資源部門的負責人應是企業的副總經理擔仼。

　　二是提高企業HR人員素質和能力。提升人力資源管理人員自身的素質和能力可通過招聘或培訓兩條途徑，使國企人力資源管理人員具備四方面的才能，第一、功能性才能。即員工能力評估、企業人力資源效率評估、績效考評、薪酬設計等。第二、企業管理的才能。包括企業組織構造、職位分析、工作設計、發展戰略制定、策略聯盟建立等。第三、組織才能。包括提升全員素質的策略、企業文化的構建、企業的價值觀鍛造等。第四、個人的才能。包括個人的學習能力、改革創新能力、親和力、專業知識和技能、領導藝術等。

　　三是對人力資源非核心業務實行外包。從目前世界的發展趨勢來看，越來越多的人力資源事務可由專業化的公司來運作，比如說員工的招聘、各種培訓、薪資設計等等，這些服務的出現也為人力資源部門的角色轉變提供了有利的機遇，作為國企的人力資源部門關鍵是要能夠有效地利用這些服務。從國企發展戰略高度出發，選擇優秀的服務提供商，是提高自身管理效率的重要途徑。從而使人力資源部門能聚焦主業,并獲取外包帶來的先進理念和專業技術,有效地控制管理成本。

　　四是建立和應用HRMS（基于e時代的人力資源管理系統）。國企在人力資源開發管理方面應加大對HRMS等這些新技術的應用，進行員工信息管理、檔案管理、員工培訓、薪酬管理、績效管理、人力資源優化配置、人力資源成本分析等等數字化管理。

　　五是人力資源開發管理需要企業全員參與。企業的人力資源開發管理活動是需要通過企業不同角色的共同參與來完成的，這也就是所謂的全面人力資源開發管理。理想狀況下，企業不同角色之間應該建立起一條良性的人力資源開發管理生態鏈，命運的共同體，不斷促進企業整體素質和競爭力的提高。

　　四、完善國企人力資源開發制度，形成完整配套的培訓體系

　　國企員工的培訓要注重實效，避免形式主義，為此要做好以下幾方面的工作。

　　首先要注重培訓的規劃工作。要圍繞企業的發展需要制訂詳細的短期、中期計劃。根據科技進步和世界經濟發展提出高層次的培訓要求，提高各崗位職工的關鍵能力；

　　其次要注重培訓形式的多樣化。國企培訓要采用內部培訓和購買培訓服務相結合，組織培訓和個人學習相結合的形式。國企人力資源部門在購買培訓服務時，可以向開發培訓機構招標，與開發培訓機構建立培訓契約關系，直接向開發培訓機構提出培訓內容、形式和質量的具體要求，使培訓服務質量得到應有的保證；

　　第三要注重培訓評估體系的建立。培訓是多層次的，目的也有很大的差異，因此有必要建立一個培訓評估體系，對培訓效果予以系統檢測。這種體系不僅要觀察學員的反映和檢查學員的學習結果，而且要對培訓前后的表現和企業經營業績的變化做出評估。評估可采用問卷調查、訪談、筆試、考核、觀察、業績考核等等方法進行。

　　［5］五、建立健全科學的員工績效考評體系，形成有效的員工激勵機制

　　科學有效的用人、留人激勵機制是企業生存和發展的關鍵。要在公平、公正、客觀，有效的基礎上形成一套適合國企實際和時代發展的用人、留人激勵機制。建立科學有效的用人、留人激勵機制應從以下四個方面入手：

　　一是制定切合企業實際的績效考核制度、標準和流程。對人員分類考評，除制訂通用的考核標準外，還應根據人員的崗位、職責的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、科技人員、生產性人員和非生產性人員制訂考評細則，可實行自我評估、同事評估、下屬評估和上司評估的360度考核方法；［6］指標要定量化，并以實際工作結果為依據，既評定工作的數量，又評定工作的質量；既考評個人業績，又重視考評團隊業績，使個人業績與團隊業績增長保持一致；既注重絕對標準，又注重相對標準；要建立反饋制度，減少評估誤差，并根據實際情況的變化不斷完善考評制度和方法，以保持其有效性；最后，國企要根據企業實際預先設計完整的績效考核流程，使考核過程和結果公開、透明。

　　二是完善績效考核的基礎性工作。考核評價制度應建立在以下幾點基礎之上：（1）樹立正確的考核目的，堅持公平、公正、公開的考核原則；（2）各個崗位必須有規范的職位說明書、工作標準、技能要求和目標管理體系；（3）及時反饋考核結果并兌現獎懲，從而充分肯定被考核者的績效，并找出差距，指明前進的方向，這對員工的個人發展和企業目標的實現都將起到至關重要的作用；（4）充分運用考核結果，要與員工的薪酬、升降、培訓、配置掛起鉤來。

　　三是要有靈活豐富的激勵手段。包括：（1）經濟利益激勵。除一般工資、福利外，企業對有突出貢獻的員工，特別是對急需的高科技人才可實行股權、期權激勵。（2）事業激勵。將企業的目標巧妙地同員工的個人發展聯系在一起，這也是一種常用的激勵手段。（3）精神激勵。精神激勵除給予各種榮譽之外，還應包括對員工的尊重、理解和支持，信任與寬容，關心與體貼。（4）參與激勵。大部分人都希望能夠擔任一定的職務，管理者應該學會讓大部分的員工找到適合自己的事業并負起一部分責任。

　　總之，中國國有企業人力資源開發管理中存在的諸多問題并非偶然形成，也不是短時間內就能徹底解決的，它既要國家宏觀政策和法律法規的引導和規范，更需要企業實施科學有效的內部變革，建立科學的人力資源開發管理體制和有效的激勵機制、充分調動管理者和普通員工的積極性，并進行管理創新，使人力資源真正成為國企的第一資源，人力資源開發管理戰略成為國企謀求發展的第一戰略，不斷提升中國國企的核心競爭力。（劉進才、敬麗華）